Файл: Управление поведением в конфликтных ситуация (Значение конфликтов и их типы)х.pdf

Дисфункциональные последствия конфликта:

- неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

- сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

- представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

1.2. Управление конфликтной ситуацией и разрешение конфликтов

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Это различие может явиться причиной конфликта в конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Выделяют четыре структурных метода разрешения конфликта, включающих разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений [20,С.90].

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные последствия конфликта, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого подразделения и сотрудника. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Руководитель выясняет эти вопросы не для себя, с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчиненные имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая принять ему решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуации очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп и отделов. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывающий влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.

В теории и на практике известны также пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

- уклонение - стиль, подразумевающий старание уйти от конфликта;

- сглаживание - стиль характеризуется поведением не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности;

- принуждение - в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой;

- компромисс - стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, в определенной степени;

- решение проблемы - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Таким образом, проанализировав значение конфликтов в деятельности организации, можно сделать выводы, что, вступая во взаимодействие между собой, люди могут соревноваться (вступать в отношения конкуренции), приспосабливаться друг к другу, взаимодействовать сообща (вступать в отношения кооперации) либо конфликтовать. В последнем случае взаимодействие людей сопровождается различного рода противоречиями с попытками их разрешения на фоне проявления эмоций. Конфликт - это любые враждебные взаимодействия, когда одна из сторон пытается воспрепятствовать целям или намерениям другой. Рассмотрим управление конфликтами в конкретной организации.

2. Анализ управления конфликтами в ЦОПК ДВЛ

2.1. Общая характеристика организации

Департамент внешней логистики (ДВЛ) был создан 2015году в составе блока Закупок заместителя генерального директора ПАО «КАМАЗ» по закупкам ( Приложение 1).

В состав ДВЛ входит цех отгрузки покупных комплектующих (ЦОПК) Численность ДВЛ ЦОПК составляет: РС и С 25чел.; рабочие -307 чел., в т.ч. непосредственно в ЦОПК (центре обеспечения поставок комплектующими) руководящий состав и специалисты составляют 12человек; рабочие -. 302.

Основными видами деятельности ЦОПК ДВЛ являются:

– транспортировка покупной продукции поставщиков; складирование и хранение;

– погрузочно-разгрузочные работы;

– упаковочные и маркировочные работы;

– управление запасами на складах;

– обеспечение комплектующими изделиями сборочных производств ПАО «КАМАЗ» информационная связь и контроль по схеме 7R:

1)Right Product (продукт)

2) Right Quantity (количество)

3) Right condition (качество)

4) Right place (место)

5) Right Time (время)

6) Right customer ( потребитель)

7)Right cost (затраты)

Данная схема отражает «семь правил логистики», которые описывают цель логистического управления:

1.Груз- нужный товар.

2.Качество- необходимого качества

3.Количество- в необходимом количестве.

4.Время- должен быть доставлен вовремя.

5.Место- в нужное место.

6.Затраты-с минимальными затратами.

7.Потребитель- необходимому потребителю товаров и услуг.

К частным задачам логистики относятся следующие: оптимизация запасов всех видов и на всех этапах; максимальное сокращение времени хранения продукции; сокращение времени перевозок; быстрая реакция на требования потребителей; повышение готовности к поставкам; снижение затрат на всех звеньях логистической цепи; рациональное распределение транспортных средств; гарантированное качество обслуживания и т. д.

В ДВЛ действует система поставки «точно вовремя» ( Just- in- time) означает, что резервные запасы, создаваемые на стыках процессов, резко сокращаются в целях увеличения производительности и повышения качества ( производится и переносится только то, что необходимо в данный момент времени).

Система «канбан» (Kanban). Ее сущность в том, что на все производственные участки, включая линию конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество комплектующих изделий потребителям, которое действительно необходимо для выпуска только запланированного количества продукции.

Погрузочно-разгрузочные работы в системе логистики решают вопросы: выбора средств механизации работ; использования грузовых мест и грузового оборудования и пр.

ЦОПК ДВЛ решает следующие задачи:

- выбора характера тары, упаковки и маркировки при организации доставки товара;

-безопасности и сохранности товаров на складе и в пути;

- определения размеров, формы и технических требований к упаковке и маркировке, обеспечивающих сохранность груза при транспортировке погрузочно-разгрузочных работах и складировании.

Для решения поставленных задач логистический процесс ЦОПК включает такие виды работ:

1.Снабжение запасами

2. Контроль над поставками

3.Рагрузка и приемка грузов

4.Внутрискладская транспортировка и перевозка грузов

5.Складирование и хранение грузов

6.Комплектация (комиссионирование) заказов клиентов и отгрузка

7.Транспортировка и экспедиция грузов

8.Сбор и доставка порожних товароносителей

9.Контроль за выполнением заказов

10.Информационное обслуживание складов.

11.Обеспечение обслуживания клиентов (оказание услуг).

Современный крупный склад - это сложное техническое сооружение, которое состоит из многочисленных взаимосвязанных элементов, имеет определенную структуру и выполняет ряд функций по преобразованию материальных потоков, накоплению, переработке и распределению грузов между потребителями.

В целом комплекс складских операций представляет собой следующую последовательность: разгрузка транспорта; приемка товаров; размещение на хранение (укладка товаров в стеллажи, штабели); отбор товаров из мест хранения; комплектование и упаковка товаров; погрузка; внутрискладское перемещение грузов; складирование и хранение.

Схема движения материального потока на складе ЦОПК.

1.Участок разгрузки ( оператор)

2. Приемная экспедиция ( завскладом , кладовщики)

3.Участок приемки ( доставка продукция на рампу)

4.Участок хранения( хранение непосредственно)

5.Операция (комплектования)

6.Участок комплектовки ( согласно заявке потребителя)

7. Участок отгрузки поребителю.

В движении материального потока на складе ЦОПК участвует весь персонал цеха.

На участке разгрузки (рампа) операторы осуществляют приемку и оформление сопроводительных документов на поступившую продукцию. Операторы обеспечивают приемку продукции по номенклатуре, количеству, последующую идентификацию посредством наклеивания бирок на тару, в которой поступила продукция . В функции оператора входит предъявление и контроль поступившей продукции по качеству. После получения положительных результатов входного контроля по качеству и постановки штампа контролером на бирке, приклеенной на тару, и регистрации данной продукции в базе складского учета, продукция отправляется на территорию склада для временного хранения.

Операторы находятся в подчинении заведующего(ей) складом.

Транспортировку продукции на участок временного хранения обеспечивают водители автопогрузчиков и электроштабелеров. Оператор в своем арсенале имеет переносные приборы «Терминал»,с помощью которых осуществляют учет закладываемой продукции на временное хранение по номенклатуре, количеству, месту нахождения тары на стеллажах.

Вся информация с «терминалом» автоматически передается и находится в основной информационной базе данных склада.

При получении заявки от потребителя (цехов сборки АСЗ, ЗД, Спецзавода Запчастей) продукция изымается с соответствующих стеллажей и передается на участок комплектовки для подготовки отгрузки заявителям по номенклатуре и количеству. В данной операции непосредственное участие по комплектованию, в т.ч. надлежащей упаковке принимают комплектовщики.

Таблица 2.1.1

Динамика основных показателей деятельности ЦОПК ДВЛ за 2015-2017гг.

(в млн. руб.)

Данные таблицы 2.1.1 показывают, что за анализируемый период ЦОПК ДВЛ достиг высоких результатов, а именно: объем поставок (товарооборот) по сравнению с началом периода увеличился на 75%, балансовая прибыль выросла в 2,1 раза. Положительным фактором роста балансовой прибыли явилось увеличение прибыли за счет роста плана и относительного снижения издержек. Опережающие темпы прироста валового дохода по сравнению с приростом издержек обращения свидетельствуют об эффективности мероприятий по экономии расходов.

2.2. Анализ эффективности управления конфликтами в ЦОПК ДВЛ