Файл: Изучение покупательского спроса и формирование товарного ассортимента в магазине ( на примере торгового предприятия).pdf

Мастера 5 чел.

Отдел делопроизводства 3 чел.

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Теплопартнёр»

Высшим звеном в структуре ООО «Теплопартнёр», согласно ст. 91 ГК РФ, является общее Собрание его участников. В организационной структуре присутствует субъект управления и объект. Субъектом управления в ООО «Теплопартнёр» является Собрание Учредителей, в которое входит 2 собственника (учредителя), действующих на основании Учредительного договора и Устава.

В компетенцию собрания участников общества входит определение основных направлений деятельности ООО и выбор генерального директора, а так же принятия ряда управленческих решений, касающихся распределения чистой прибыли, внесения изменений в учредительные документы и т.п.

В непосредственном подчинении у генерального директора находятся бухгалтера, менеджеры по продаже, мастера и отдел делопроизводства.

Каждое структурное подразделение имеет свое положение об организации отдела, а каждый сотрудник отдела в соответствии со своей должностью, имеет должностную инструкцию, в которой прописаны общие положения о должности, права и обязанности сотрудника, его функциональные задачи в рамках занимаемой должности.

Согласно штатному расписанию, в ООО «Теплопартнёр» работают четырнадцать человек:

- генеральный директор

- бухгалтерия – 2 человека

- отдел продаж/менеджеры по продажам – 3 человека

- мастера – 5 человек

- отдел делопроизводства – 3 человека.

С момента создания ООО «Теплопартнёр» состав персонала менялся лишь один раз, когда в 2006 году на работу был взят еще один человек (он вошел в состав мастеров). Поэтому динамику и структуру персонала можно представить в виде Таблицы 2.1 (Приложение 1).

Проанализировав таблицу можно сделать вывод: общее количество работников составило к 2014 году 14, по сравнению с 2013 годом – 13 человек. Прибавился еще один мастер в отдел мастеров, в связи с перестановкой увеличилась на 10% доля мастеров, что отразилось на практике в возможности обслуживать больше заказов. Темп роста увеличился на 25%.

Рабочий день в ООО «Теплопартнёр» начинается в 9:00, а заканчивается в 18:00. Четко выделенного обеденного перерыва нет, но его длительность ограничена одним часом. Сотрудники могут сами решить, в какое время они будут обедать.

Ситуация с персоналом остается стабильной и никакой текучести кадров не предвидится и в будущем. С увеличением объема работы может потребоваться нанять еще нескольких мастеров, но это очень долгосрочная перспектива. На сегодняшний день ООО обходится имеющимся персоналом.

Что касается принципов возможного подбора кадров, то руководство основывается только одним – родственными или дружескими связями с кандидатом на должность. По мнению руководства, в более тесном и сплоченном коллективе легче обучить совершенно неподготовленного человека, чем портить дружеские и семейные отношения, взяв кандидата со стороны.

Что касается проверки квалификации и пригодности к должности уже имеющихся сотрудников, то никаких аттестаций не требуется. Результаты работы каждого сотрудника видны остальным, каждый знает свою роль в организации и знает, что от него зависит очень многое. В этом плане контроль со стороны коллектива полезнее бюрократических методов.

Система стимулирования труда в ООО «Теплопартнёр» носит и материальный, и моральный характер. При этом второй тип мотивации все же преобладает, как и в любом маленьком коллективе.

Форма оплаты труда в организации – оклад плюс премия. Премии выплачиваются из чистой прибыли каждый месяц и они равны в течение года. В качестве основы такой системы выступают оклады, прописанные в штатном расписании. Премии составляют от 20 до 37 % оклада в зависимости от должности.

Должностные оклады на сегодняшний день составляют:

Для генерального директора – 25200руб. + 37% премия;

Бухгалтер - 20000руб. + 20% премия;

Менеджер по продажам – 26250руб. + 25% премия;

Мастер – 23400 руб. + 22% премия;

Делопроизводитель – 20000 руб. + 20% премия.

Оклады ООО «Теплопартнёр» существенно отличаются от окладов организаций подобного профиля, но с большим числом персонала. Например, ООО «АвтономГаз» (один из конкурентов) - генеральный директор получает около 70.000руб. Бухгалтера и отдел делопроизводства около 40.000 руб. Менеджеры по продажам имеют общий оклад в 15.000 руб и % с продажи.

Но в ООО «Теплопартнёр» решено было определить оклад в 35.000 руб., что считается стабильным, и сотрудник всегда будет рассчитывать на данную сумму денег. Оклад мастеров вообще считается специфичным, т.к. сотрудники распределяются в разное время на разные объекты.

Но такая ситуация не является чем то критическим – для малого бизнеса вообще характерны низкие зарплаты, так как ему просто негде брать лишние средства на выплаты во внебюджетные фонды. Премиальная система так же широко распространена в малых предприятиях. Премии даются не за выдающиеся результаты, а в качестве обязательной прибавки к зарплате.

Гораздо больший эффект мотивирования создают социально-психологические методы. Во-первых, ООО «Теплопартнёр» является «семейным предприятием», что уже само по себе важно для работающих сотрудников. Во-вторых, людей «со стороны» тут нет, трое из сотрудников являются близкими родственниками, остальные связаны с ними дружественными отношениями. В-третьих, отсутствует жесткая дисциплина труда. Любой сотрудник может без проблем получить отгул по личным нуждам. При этом люди сами осознают ответственность за свою работу и решения и, часто, не укладываясь с важным заказом в рабочее время, остаются собирать его после работы по своей инициативе. Самомотивация в организации находится на очень высоком уровне.

2.2. Товарная политика и формирование конкурентоспособной ассортиментной модели

Формирование ассортимента не может быть абстрагировано от конкретной организации и должно базироваться на заранее выбранных целях и задачах, обусловливающих направления развития ассортимента. Это определяет ассортиментную политику организации.

Товарная политика ООО «Теплопартнёр» заключается в формировании реального и прогнозируемого ассортимента, максимально приближающегося к рациональному, для удовлетворения разнообразных потребностей и получения запланированной прибыли.

Ассортимент ООО «Теплопартнёр» не имеет конкретного прайс-листа и наименования товара, т.к. под каждый объект создается своя смета с перечнем товаров и услуг с определенными ценами. Следовательно, подход к каждому клиенту индивидуален. Но все ремонтные работы с оборудованием друг на друга похожи, поэтому ассортимент всегда один и тот же. Он отличается только фирмами и комплектующими.

У ООО «Теплопартнёр» 5 товарных групп, приведенных в таблице 5. Процент товарной группы в общем ассортименте позволяет сделать вывод о структуре ассортимента на 2013 года, а так же об ее изменениях на основании данных за 2014 год.

Структура ассортимента внутри товарных подгрупп постоянно изменяется. ООО «Теплопартнёр» часто закупает похожие по профилю товары «на пробу», многие из которых остаются в ассортименте из-за спроса на них. Таблица 2.2 (Приложение 2) показывает глубину товарных групп за 2013 и 2014 годов.

В контексте вопроса об управлении торговой деятельностью очень важна тема ценообразования или торговых надбавок.

Торговые надбавки определяются исходя из конъюнктуры рынка (сложившегося спроса и предложения). Кроме торговых надбавок, уровень которых регулируется в соответствии с действующим законодательством. В торговую надбавку включаются издержки обращения, в том числе транспортные расходы по доставке товаров от поставщика (в зависимости от вида франко, предусмотренного в свободной отпускной цене предприятия-изготовителя или цене закупки продукции (товаров) и условий поставки, указанных в договоре на поставку), другие расходы по закупке и реализации товаров розничных торговых организаций и предприятий или предприятий бытового обслуживания населения и налог на добавленную стоимость, а также прибыль.

Товары данного профиля являются не слишком дешевыми, поэтому наценка на эти товары никогда не превышает 100%. Товары с подобной наценкой будут оставаться не очень дешевыми, потому доступными не для всех классов потребителей. Ряд товаров можно отнести к более дорогим: это котлы (средняя цена которых выше 53000 руб.) и бойлеры – 38000 руб. В остальном ассортимент относится к среднеценовым товарам.

У ООО «Теплопартнёр» нет официальной стратегии ценообразования. Установкой цен на новые товары занимаются генеральный директор. Установление цен идет субъективно, по наитию. Обычная практика установления цен включает некоторые сложившиеся неформальные установки: все зависит от первоначальной стоимости товара. Чем выше стоимость товара, тем ниже становится наценка.

Переоценка цен производится не по установленному графику, а субъективно. Обычно все же она бывает индивидуальна для каждого клиента, но не отличается большой разницей. В целом цена на товар всегда стабильна.

Политика скидок в ООО открытая, размеры скидки указываются индивидуально в каждой смете. Скидки предоставляются всем клиентам, работающим по договору со 100% предоплатой и закупающим товар на не менее чем 130.000 руб. Официально самая большая скидка составляет 10% (при заказе партии товаров на 200.000руб.), но для самых крупных и выгодных клиентов скидки иногда поднимаются до 15% и более. Обычно такие скидки указываются при перезаключении договора.

2.3. Управление товарной политикой организации

На объем товарооборота, его структуру и равномерность продаж влияют многие факторы. В процессе анализа необходимо измерить их влияние и на этой основе выявить резервы увеличения товарооборота.

Влияние на сумму реализации того или иного слагаемого товарного баланса измеряется способом цепной подстановки или способом абсолютных разниц, т.е. определения разницы между фактическими и сравниваемыми величинами (Приложение 3).

Из данных таблицы 2.3 видно, что в 2014 гг. произошло увеличение запасов товаров на начало года на 348 тыс. руб., что способствует увеличению объема продаж.

Рост поступления товаров на 6544 тыс. руб. также способствует росту товарооборота.

Прочее выбытие - это выбытие помимо продаж (в результате естественной убыли, уценки, товарных потерь) увеличение суммы на 58 тыс. руб. по данной статье уменьшает товарооборот.

Отрицательное влияние оказывает также рост товарных запасов на конец года на 320 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что увеличение товарооборота в 2014 г. произошло в результате роста остатков запасов на начало года и роста поступления товаров. Отрицательное воздействие оказало увеличение прочего выбытия и остатков товаров на конец года.

Для того чтобы охарактеризовать причину роста запасов на конец года проанализируем показатели оборачиваемости и темп роста товарных запасов (Приложение 3).

Средний срок реализации товаров в 2014 году составил 41 дня. По сравнению с 2013 годом оборачиваемость средств, вложенных в товарные запасы, увеличилась на 6 дней. Это положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия, так как замедление оборачиваемости товаров влечет за собой нерациональные расходы и снижение прибыли.

Анализировать динамику товарных запасов в отрыве от динамики товарооборота не имеет смысла, так как товарные запасы неразрывно связаны с товарооборотом. Изучение развития товарооборота позволит установить тенденцию изменения товарных запасов. Так как темпы роста товарооборота (126,99 %) опережают темпы роста товарных запасов (110,74%), это свидетельствует о нормальной работе организации. Если рост товарооборота отстает от роста товарных запасов, то это говорит о фактах затоваривания.

Товарные запасы будут расти до известного предела, после которого рост товарооборота должен значительно обогнать рост товарных запасов. Если в абсолютном выражении товарные запасы растут, то в днях товарооборота они должны снижаться, так как товарооборот должен расти быстрее, чем товарные запасы. Увеличение остатков товаров в предприятии снижает обеспеченность розничного товарооборота.

Ввиду того, что и поставщики, и покупатели заинтересованы в сотрудничестве, большинство поставщиков у магазина - это предприятия, взаимовыгодные отношения с которыми сложились достаточно давно.

Поставщиков можно разделить на две группы: это производители товаров и оптовые организации. Иногда ООО «Теплопартнёр» закупает товар у частных предпринимателей, но это редкие случаи, не заканчивающиеся длительными отношениями. География поставщиков довольно обширна – они находятся по всей территории России и Европы. У ООО «Теплопартнёр» достаточно много поставщиков, поэтому будут названы лишь основные.

1.Самым первым поставщиком, с которого началась деятельность ООО «Теплопартнёр» была компания «Ariston» – единственный крупный на сегодняшний день производитель газовых котлов. ООО «Теплопартнёр» продолжила сотрудничество с ним, и имеет возможность получать скидки и выгодные предложения как давний клиент. В частности ООО приобретает достаточно маленькие партии товаров, т.к. цены не слишком низкие. Качество товаров по 5 бальной шкале можно оценить как «5».