Файл: Формы повышения клиентоориентированности организации.docx

Структура рынков ГУ различаются по странам и регионам: от практически совершенной конкуренции до чистой монополии. Организационная (институциональная) структура мирового рынка ГУ складывается из гостиниц и аналогичных им средств коллективного размещения. Каждое из коллективных средств размещения, в особенности гостиницы, должны соответствовать определенным требованиям, и, прежде всего, своей категории. Для целей классификации в разных странах используются разные системы, обусловленные правовыми, культурными и другими особенностями. Единой классификации или системы категорий гостиниц на сегодняшний день не разработано. В России критерии оценки установлены Приказом Ростуризма №86.

Роль гостиничного хозяйства для мировой экономики особенно ярко выражается в той роли, какую гостиницы и иные средства размещения играют в развитии туризма, являющегося одной из крупнейших, высокодоходных и наиболее динамично развивающихся отраслей экономики (доходы мировой индустрии туризма превышают доходы от продажи нефти; по статистике ВТО в мире 80 % стран, где въездной туризм входит в пятерку ведущих статей экономики, а в 40 % стран является ведущей статьей; в сфере туризма занято свыше 250 млн. человек, т.е. каждый десятый работник в мире; на его долю приходится 7% общего объема инвестиций, 11% мировых потребительских расходов, 5% всех налоговых поступлений и треть мировой торговли услугами; помимо прямого вклада в экономику, туризм вносит и косвенный вклад, оказывая значительное влияние на другие отрасли и сектора народного хозяйства, такие как транспорт, производство товаров народного потребления, торговля, строительство, сельское хозяйство, сфера услуг и т.д., выступая катализатором социально-экономического развития).

Как считают опытные руководители, клиентоориентированный подход играет большую роль в развитии организации.

Как отмечают менеджеры, даже если вы уже привлекли достаточное количество клиентов, этого не достаточно. Ведь разовые клиенты - это не самое большое достижение. Гораздо лучше, если они станут постоянными. А для этого придётся потрудиться!

По мнению Ю.В.Кузнецова, «современный рынок ставит перед лидерами задачи иного порядка:

- что нового компания может предложить клиентам в условиях, когда цены, качество и ассортимент на рынке практически одинаковы

- как воспринимает нашу компанию клиент. На какие впечатления он опирается, судя о ней

---

- почему, посетив нашу компанию и наших конкурентов, клиент предпочитает покупать у конкурентов

- как удовлетворить потребности клиента и, при этом, не остаться в убытке

- какие клиенты приносят компании максимальную прибыль

- как быть с клиентами, на которых компания затрачивает много усилий, но эти усилия не окупаются

- как расстаться с клиентами, сохранив, при этом, добрую молву

- почему уходит клиент

- как сделать так, чтобы усилия продавцов по удержанию и привлечению клиента и эффективности продаж, не оказывались напрасными. От каких ещё подразделений компании зависит успешность реализации сделок. Кто является участником этой цепи. В какой из звеньев цепочки работы с клиентами рвётся эта связь» [18, с. 120].

Так на повестке дня оказывается вопрос об актуальности перехода компании от товароориентированной концепции (акцент на качестве выпускаемого товара и его уникальности, на технологии сбыта и эффективности продаж) к клиентоориентированию (акцент на удовлетворении потребностей клиента при сохранении интересов компании), которое расширяет сбытовую концепцию, подключая к «эффективным продажам» до - и послепродажные отношения и выстраивает единую схему работы с клиентом.

Как отмечают менеджеры клиентоориентирование - это стратегический подход к развитию организации, обеспечивающий повышение её конкурентоспособности и рост доходности, подразумевающий мобилизацию всех её ресурсов на выявление, вовлечение, привлечение клиентов и удержание наиболее прибыльных из них, за счёт повышения качества обслуживания клиентов и удовлетворения их потребностей.

По мнению авторов, существуют возможности организации, где можно найти ресурс в развитии её конкурентоспособности и увеличении её доходности:

I. Работа с клиентом не должна ограничиваться эффективными продажами и активным привлечением новых клиентов. Удержать старого клиента для компании выгоднее, чем привлечь нового. Из-за плохого обслуживания клиентов, большая их часть (до 70%) уходит к конкурентам. Затраты на грамотно построенную рекламную компанию приносят очевидную пользу компании, но если эти деньги потратить на улучшение качества обслуживания клиентов, то прибыль компании будет ещё больше. Актуальными становятся акценты, расставленные на повторное обращение клиента и повышение его удовлетворённости [16, с. 200].

Можно ли измерить, отследить удовлетворённость клиентов Зачастую представление компании об отношении клиентов к её услугам, товарам и к ней самой не соответствуют действительности. Продавцы уделяют слишком много внимания качествам и характеристикам своего товара и услуг, неактуальным для клиентов.

---

II. Чтобы развить конкурентоспособность и увеличить доходность организации следует задуматься над следующим вопросом, а знает ли компания своих клиентов.

Авторы выделяют ряд вопросов, на которые нужно получить ответы, «чтобы узнать, а знает ли компания своих клиентов:

. Сколько денег тратит компания на поддержание клиентской базы

. Сколько денег тратится на каждого клиента в отдельности

. Кто из клиентов приносит компании наибольшую прибыль

. На каких клиентов компания тратит немалые деньги, при этом, оставаясь в убытке

. Как подсчитать прибыльность клиента, как подсчитать прибыльность каждого из них

. Ведутся ли эти расчёты

. Насколько они корректны, до какой степени детализированы

. Какими критериями руководствуется персонал в работе с клиентами

. Насколько адекватны эти предложения» [16, с. 300]

Учёные утверждают, что на этот счёт существует жёсткая статистика:

) 5 - 15% клиентов приносят до 100% чистой прибыли;

) около 50% клиентов приносят убытки на уровне чистой прибыли;

) 25 - 45% клиентов покрывают всего 1 - 5 % издержек, и те же 25 - 45% потребляют до одной трети всех доступных ресурсов;
4) самый крайний случай (и менее типичный), когда самые неприбыльные клиенты поглощают больше ресурсов, чем все вместе взятые прибыльные клиенты. При этом продавцы затрачивают на этих клиентов то же время, что и на прибыльных.

---

Глава 2. Анализ и совершенствование использования клиентоориентированного подхода в сфере обслуживания частных лиц в гостинице «Потемкин»

.1 Анализ деятельности гостиницы «Потемкин»

Парк-отель «Потёмкин» - это современный гостиничный комплекс, предлагающий своим гостям разнообразный спектр услуг, позволяющий не только комфортно отдыхать, но и проводить деловые мероприятия на самом высоком уровне.

Расчетное время в отеле: заезд в 14:00, выезд 12:00.

В стоимость входит:

завтраки.

посещение бассейна с 8:00 до 22:00 при бронировании от двух суток

Дополнительные услуги отеля Потёмкин:

Ресторан «Князь Потемкин» (до 170 персон)

Ресторан "Комплименто" (до 40 персон)

Барбекю-терраса

Большой конференц-зал "Таврический" - амфитеатр, вмещающий до 220 человек, малый конференц-зал "Орловский" на 45 человек, брифинг-зал "Екатерина", рассчитанный на 35 человек, переговорные комнаты для проведения деловых встреч, презентационное оборудование и полное техническое обеспечение

Студия "Красота и Сила"

Бассейн

Сауна

Высокоскоростной доступ в Интернет

Спортивные площадки

СПА-центр

Гостиничный комплекс «Потемкин» (ООО «Репинская») имеет линейную структуру организации. Она подразумевает, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными в его отделе работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Линейная организационная структура управления гостиничного комплекса «Потемкин» является логически стройной и формально определенной. Каждый из руководителей владеет всей полнотой власти, хотя, что касается не большими возможностями решения функциональных проблем

---

, требующих узких, специальных знаний. Данная структура представлена на рис. 2.1.


Рисунок 2.1 - Организационная структура парк-отеля «Потемкин»
Во главе парк-отеля стоит - Генеральный директор. В его подчинение находится генеральный менеджер, которому подчиняется заместитель генерального менеджера, а также все остальные руководители служб отеля.

К плюсам такой организационной структуры можно отнести простоту управления (один канал связи), а еще индивидуальная ответственность руководителя за окончательный результат деятельности своего отдела. К минусам линейной организационной структуры следует отнести завышенные требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, для того чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления, а так же затруднительные информационные связи между отделами.

Система оплаты труда предполагает наличие должностного оклада, системы штрафов и вычетов за невыполнение обязанностей, ежемесячных и годовой премий по результатам работы.

Основным организационным документом ООО «Репинская» является Устав, в соответствии с которым была разработана его структура, определен штатный состав и численность сотрудников.

На основании данных документов сформировано штатное расписание предприятия, которое содержит перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Штатное расписание ООО «Репинская» приведено в таблице 2.1 (Приложение 1)

Таким образом, общая численность персонала отеля составляет 149 человек, месячный фонд заработной платы - 2990 тыс. руб., среднемесячная заработная плата - 20,1 тыс. руб.

Материальная мотивация выражается в ежемесячных и годовых премиях по результатам работы, нематериальная - в возможности карьерного роста, устных похвалах и грамотах от администрации и т.п.

При приеме на работу в зависимости от опыта сотрудника предполагается от 3 до 7 дней внутренней стажировки на рабочем месте. Периодически проводятся тренинги по введению новых технологий обслуживания и т.п. После первоначальной стажировки может устанавливаться испытательный срок от 1 до 3 месяцев для максимальной адаптации человека в коллективе.

---