Файл: Принятие решений в управлении персоналом.pdf

Как показано в таблице 7, в ЗАО «ЭйТиЭйч» высшее и неполное высшее образование на данный момент имеют 177 человек.

Если рассмотреть уровень образования сотрудников ЗАО «ЭйТиЭйч» в соответствии с должностями, которые они занимают, то можно наблюдать следующую картину. Весь руководящий персонал, сотрудники бухгалтерии, юридического отдела, отдела управленческого учета и контроля, отдела конференций и инсентив проектов, отдела продаж и клиентского сервиса, часть сотрудников операционного отдела имеют высшее образование. Большая часть сотрудников операционного отдела (специалисты по доставкам, специалисты, младшие специалисты по работе с клиентами, специалисты по работе с посольствами), отдела управления персоналом, а также часть отдела проектов имеют неполное высшее образование. Среднее, среднее специальное образование имеют сотрудники административного отдела, отдела информационных технологий.

Анализируя уровень образования по должностям, мы видим, что только 32 сотрудника компании работают по специальности. В основном это бухгалтера, водители, юристы, управленцы, инженеры-программисты, системные администраторы. В связи со спецификой работы компании, трудно найти на рынке труда специалистов в области делового туризма, так как в высших учебных заведениях нет такого направления. Рост числа сотрудников связан с расширением Front office, где необходимо знать системы бронирования авиабилетов, гостиниц и специфику работы с посольствами, а также большинство клиентов компании – западные фирмы. В связи с этим, сотрудники в Front office, которые работают напрямую с клиентами, а именно специалисты и младшие специалисты по работе с клиентами, подбираются по критериям: опыт работы и знание английского языка

Рынок делового туризма невелик, поэтому очень трудно подобрать персонал с опытом работы и знанием английского языка. В основном это либо люди из конкурирующих компаний, либо кандидаты без опыта работы, но со знанием языка.

В операционном отделе компании есть такие стартовые позиции (ассистенты, специалисты по работе с посольствами и специалисты по доставкам), на которые возможен прием сотрудников без опыта работы и знания английского языка. Но перспективы дальнейшего карьерного роста в компании у сотрудников без знания английского языка отсутствуют. Возникает текучесть кадров.

Рассмотрим возрастную структуру персонала. Коллектив ЗАО «ЭйТиЭйч» состоит из сотрудников, возраст которых не превышает 30 лет (рис. 3). К той же возрастной категории относятся и некоторые руководители отделов. С одной стороны, подобная структура имеет ряд преимуществ. Сотрудникам в однородном по возрасту коллективе проще общаться, находить общий язык, понимать друг друга, это способствует быстрой и слаженной работе компании. С другой стороны, большинство молодых сотрудников, несмотря на наличие высшего образования, еще не успели приобрести достаточный опыт в силу своего возраста. И, занимая руководящие посты, они рискуют принять неверные решения, влекущие за собой неприятности для благополучия компании.

Рис. 3. Распределение персонала по возрасту

Рассмотрим структуру персонала по гендерному признаку. Процентное соотношение мужчин и женщин – является традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Исследования обуславливаются правовым статусом труда женщин и предусмотрением определенных льгот и дополнительных компенсаций. Как видно из рисунка 4 число женщин в компании всегда значительно превосходило число мужчин. Это обусловлено спецификой деятельности компании. В сфере туристических услуг, предполагающей работу с клиентами, традиционно заняты женщины.

Ниже приводится перечисление должностей, занимаемых мужчинами на 31.12.2016 г.:

• Генеральный директор;
• Заместитель генерального директора;
• Управляющий директор;
• Руководитель филиалов;
• Руководитель юридического отдела;
• Директор по информационным технологиям;
• Руководитель отдела информационных технологий;
• Специалист по работе с клиентами операционного отдела 8 чел;
• Менеджер по работе с клиентами отдела продаж 3 чел;
• Бухгалтер 2 чел;
• Инженер – программист – 4 чел;
• Старший системный администратор 1 чел;
• Системный администратор 2 чел;
• Специалист по работе с посольствами 17 чел;
• Специалист по доставкам 19 чел.

Рис. 4. Распределение персонала по гендерному признаку

Изучая сотрудников компании ЗАО «ЭйТиЭйч» с точки зрения распределения по месту регистрации, можно заметить следующее: на рисунке 5 показано, что 96% основного персонала, работающего в компании, являются российскими гражданами. Если распределить численность персонала компании по месту регистрации, то заметим, что только 43% сотрудников имеют московскую прописку, 53% - иногородние, 4% - граждане других стран. Эти показатели необходимо учесть при формировании социального пакета.

Рис. 5. Распределение численности персонала по месту регистрации

Составление социальной структуры коллектива предполагает также изучение срока работы сотрудников в компании.

Таблица 8

Данные по движению персонала ЗАО «ЭйТиЭйч»

Проанализировав данные, приведённые в таблице 8, можно отметить, что за период с 2009 года по декабрь 2016 года в компании произошли следующие изменения, касающиеся движения персонала:

• Штат увеличился в 3,5 раза, что свидетельствует о стабильном и интенсивном развитии компании.
• Наблюдается положительная динамика в текучести кадров. С 2009 года по 2016 год текучесть кадров уменьшилась на 25%, и в 2016 году составила 35%.

Высокий уровень текучести кадров связан с высокой загруженностью сотрудников (среднее рабочее время составляет 10-12 часов) и несоответствующей заработной платой, а текучесть кадров работников проработавших в компании больше года, связана в основном с отсутствием перспективы карьерного роста.

Продолжительность работы сотрудников ЗАО «ЭйТиЭйч» представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Схема продолжительности работы сотрудников в компании

Рассмотрим ИТ-инфраструктуру компании ЗАО «ЭйТиЭйч». В связи с тем, что слияние компаний «Andrews Consulting» и «Travel House» осуществлялось в сжатые сроки, то было принято решение на общей платформе объединить ИТ-инфраструктуры одной и другой компаний. Это решение было ошибочное, так как в качестве общей платформы была взята бухгалтерская система Concorde XAL, использовавшаяся в «Andrews Consulting» и на которую перевели финансовые процессы в ЗАО «ЭйТиЭйч». В области работы с клиентами, взяли систему GDS (Global Distribution System), которую использовали в компании «Travel House», а также комплекс front office и back office — упрощенный аналог CRM-системы, как его понимали на рубеже тысячелетий. В компании «Andrews Consulting» использовалась визовая система VDB собственной разработки, которую так же внедрили в ЗАО «ЭйТиЭйч». Для передачи данных из систем GDS и VDB в Concorde XAL, были написаны интерфейсы интеграции, в связи с чем, происходят сбои систем.

Суть проблемы заключается в том, что учетные записи клиентов в одной и другой базе ведутся совершенно независимо друг от друга, так что невозможно отследить, какой клиент что приобретает в компании. Механизм генерации консолидированной отчетности по двум направлениям бизнеса отсутствует. Фактически сотрудники компании не знают, сколько покупает одна компания и сколько другая; внутренняя себестоимость обработки заказов и выставления счетов подскочила на неимоверную высоту, что в дальнейшем приведет к низкой конкурентоспособности.

Графически информационную систему компании ЗАО «Эндрюс-Трэвел Хаус» можно изобразить в следующем виде (рис. 7).

Как проиллюстрировано рисунком 7, в компании используются несколько разнородных баз данных, а именно:

• бухгалтерская база данных Concord XAL:
• визовая база данных VDB:
• базы данных по бронированию авиа и ж/д билетов, а так же бронированию гостиниц (Trams, CB+).

Travel DB

XAL DB

Visa DB

Front office

TRAVEL

Back office

TRAVEL

Concorde XAL

Front office

VISA

GDS

заказы

заказы

Рис. 7. Информационная система компании

Следует отметить, что в каждой базе данных есть своя структура, система и формат хранения данных, что приводит к большой сложности в интеграции между этими источниками данных. Это приводит к увеличению сложности как ввода и проверки данных в этих системах для сотрудников компании, так и к увеличению трудоемкости поддержания всей системы в целом. Также система не гарантирует безошибочность хранящейся и обрабатываемой информации. Из-за постоянных ошибок и сложности ввода информации сотрудник в среднем выполнял 16 заказов в день (8 ч.) при желательном объеме 24 заказа. Это приводит к увеличению продолжительности рабочего времени до 10-12 часов.

2.3. Оценка соответствия управления персоналом потребностям предприятия

Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку, в отличие от вещественных факторов производства, он является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

К сожалению, в ЗАО «ЭйТиЭйч» недооценивают значение работы с персоналом, и это – одна из главных причин ухудшения работы компании, снижения эффективности ее деятельности. Схематически структура проблем, стоящих перед компанией, представлена на рисунке 8.

Проблемы управления персоналом в ЗАО «ЭйТиЭйч»

Высокая загруженность

Неверный подход к обучению персонала

Неразвитая система мотивации персонала

Неразвитая система адаптации

персонала

Текучесть кадров

Рис. 8. Проблемы управления персоналом в ЗАО «ЭйТиЭйч»

Одна из основных проблем, стоящих перед компанией – это текучесть кадров. Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Подобная текучесть персонала порождает дополнительные затраты (связанные с набором и временной заменой кадров, обучением), большие потери рабочего времени (связанные с отсутствием централизованной базой данных).

Компания в силу стремления к наивысшей производительности труда должна быть заинтересована в стабильном коллективе и должна занимать позицию субъекта, принимающего из экономических соображений энергичные меры по ограничению числа увольнений. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Если рассматривать возникновение текучести кадров в компании, то можно выделить следующие основные причины.

Во-первых, недостаточно квалифицированно проходит отбор и адаптация персонала. Высокие результаты при построении системы поиска и отбора персонала возможны лишь в том случае, если на поиск персонала выделять дополнительные средства.

Затраты обычно являются одним из определяющих критериев при организации процесса поиска и отбора кадров. Руководство ЗАО «ЭйТиЭйч» зачастую хорошо считает деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом оно не считает убытки, которые понесет организация в случае неквалифицированного отбора.

В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

• Потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг.
• Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли.
• Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке.
• Расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.