Файл: Принятие решений в управлении персоналом.pdf

Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации поиска и отбора является, как уже упоминалось, высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

Во-вторых, необходимо отметить, что до сих пор в ЗАО «ЭйТиЭйч» не была налажена какая-либо работа по введению в должность нового персонала, что, несомненно, отрицательно сказывалось на адаптации новичков. Новые сотрудники оказывались предоставленными самим себе и зачастую допускали довольно грубые ошибки не по своей вине, а из-за недостаточной информированности. Так, сложилась ситуация, когда недостаточно проинструктированный секретарь на ресепшен по незнанию сообщал посетителям конфиденциальную информацию. Также достаточно типичный случай для компании – это, когда вновь пришедший сотрудник неделями не имеет собственного места, находится в неведении относительно того, кто в компании кем является и в чем, собственно, заключаются его непосредственные обязанности.

Третьей причиной возникновения текучести кадров является недостаточно развитая система мотивации персонала. На данный момент основным средством мотивации, применяемым руководством организации в отношении персонала, является высокий должностной оклад. Но необходимо учитывать, что высокий должностной оклад как основной подход в решении данной проблемы отнюдь не всегда гарантирует заинтересованность и высокую результативность персонала, но создает реальную опасность переплаты сотрудникам за не сделанную работу. Более того, это может привести компанию к стагнации, причина которой заключается в том, что, привыкая к стабильной оплате, даже самые эффективные и талантливые сотрудники достаточно быстро "сваливаются" на поддержание функционирования, вместо того чтобы активно участвовать в развитии бизнеса.

Четвертая проблема – высокая загруженность персонала (рабочий день в среднем составляет 10-12 часов). Высокая загруженность связана с большим объемом работы. Снижение загруженности на данном этапе невозможно, так как нет разработанных технологий (например, единой централизованной базы данных) для уменьшения временных затрат. Несмотря на кажущееся многообразие систем и приложений, единая информационная среда в компании практически отсутствует. В компании использовалось несколько различных систем (бухгалтерская база данных «Concord XAL», в операционном отделе используются 2 базы данных: для визовых услуг «VDB» и туристических услуг «СБ+», в отделе по работе с персоналом база данных 1С). При этом все приложения практически не связаны между собой, что осложняет поиск информации, а новым сотрудникам требуется неоправданно много времени, чтобы разобраться в особенностях работы. Но, главное, при обслуживании клиента разными специалистами отсутствует единая точка контроля. Как следствие, страдает координация процесса, что приводит к большому объему работ.

Пятой проблемой ЗАО «ЭйТиЭйч» является неверный подход к обучению персонала. Обучение носит случайный характер.

Тренинги организовываются в компании только для руководителей отделов и директоров. Руководители должны донести полученную информацию до своих сотрудников. Но в силу загруженности руководителей информация до сотрудников не доходит.

Также в связи с тем, что рынок делового туризма невелик, а специфику делового туризма (визовые, туристические услуги) в высших учебных заведениях не преподают, то очень трудно подобрать персонал с опытом работы, да еще и со знанием английского языка. Поэтому кандидаты отбираются без опыта работы, но со знанием языка. Это приводит к тому, что высококвалифицированные специалисты вынуждены помогать новичкам, и за счет этого происходит снижение производительности их труда, что приводит к большой потере рабочего времени.

Таким образом, в данной главе выделены основные проблемы управления персоналом, стоящие перед ЗАО «ЭйТиЭйч». Прежде всего, это высокая текучесть кадров, которая порождает дополнительные затраты и потери рабочего времени, загруженность персонала, возникающая из-за отсутствия единой централизованной базы данных, а также непродуктивный подход к обучению персонала.

Все эти проблемы ведут к снижению эффективности управления персоналом и компании в целом.

Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию организации принятия управленческих решений

Было принято предложение по разработки проекта по совершенствованию управления персоналом в ЗАО “ЭйТиЭйч” рекомендуется следующие направления:

1. Подбор кадров

2. Адаптация персонала

3. Мотивация

4. Обучение и подготовка персонала

5. Совершенствование информационных технологий

Рамки данной работы не позволяют рассмотреть все вышеперечисленные направления. Исходя из этого, остановимся на двух:

1. Разработка программы по обучению персонала.
2. Разработка единой централизованной базы данных.

На этапе анализа существующей системы управления персоналом в ЗАО «ЭйТиЭйч» была выявлена проблема непрофессионально установленной ИТ-инфраструктуры.

В компании использовалось несколько различных ИТ-систем, при этом все приложения были практически не связаны между собой, что осложняло поиск информации. Новым сотрудникам требовалось неоправданно много времени, чтобы разобраться в особенностях работы.

Перед разработкой предложений по внедрению новых информационных технологий необходимо дать внутреннюю оценку бизнес-процессов, и провести ревизию всех отделов, запротоколировать обязанности сотрудников и оценить каждую систему с точки зрения того, как в ней будут реализованы существующие функции.

Для разработки проекта по внедрению новых информационных технологий нужно определиться с требованиями к новому решению:

• Единая точка ввода информации (чтобы по каждому клиенту создавалась учетная запись, автоматически отображающаяся во всех остальных системах).
• Сквозной бизнес-процесс (полностью охватывающий цикл развития взаимоотношений с клиентом, начиная с появления у компании интереса к нему и заканчивая уплатой налога).
• Концепция «универсального агента» (каждый специалист операционного отдела должен обслуживать клиента, как по организации поездок, так и по оформлению виз).
• Увеличение продуктивности сотрудников и снижение временных затрат.

Современные программные средства не позволяют на базе одной платформы автоматизировать требуемые сквозные бизнес-процессы, поэтому необходимо использование двух систем. В проекте по внедрению новых информационных технологий предлагается рассмотреть системы Microsoft Dynamics CRM, и Microsoft Dynamics NAV.

Исследовав эти системы, отметим, что из Microsoft Dynamics CRM в Microsoft Dynamics NAV передаются такие объекты, как организация, сервисный контракт, поставщик, продукт, заказ на услугу, строка заказа на услугу (где обозначен конкретный продукт с ценой для данного конкретного клиента), запрос на предоплату и представительские расходы. Из Microsoft Dynamics NAV в CRM-систему возвращается дебиторская задолженность по каждому контракту. Таким образом, специалисту по продажам не надо работать с ERP-системой — он все видит внутри CRM-системы, в которую встроен триггер, реагирующий на превышение определенной суммы задолженности. Так же отметим, что CRM-решение интегрировано с GDS (международной системой бронирования авиаперевозок), а Microsoft Dynamics NAV — с банковскими системами банков, партнеров компании.

Взаимодействие с клиентами обеспечивает решение на основе Microsoft Dynamics CRM, функции back office — решение на основе Microsoft Dynamics NAV. У каждой системы своя база данных, а между ними находится интеграционный компонент — Microsoft BizTalk Server, главная функция которого состоит в двусторонней передаче (с преобразованием) данных между базами. Он реагирует на событие, происходящее в одной из баз, и если оно удовлетворяет определенным условиям, переносит соответствующую информацию в другую.

Из исследования систем можно сделать вывод, что Microsoft Dynamics CRM и Microsoft Dynamics NAV соответствуют установленным выше требованиям.

На внедрение систем Microsoft Dynamics CRM, и Microsoft Dynamics NAV компании ЗАО «ЭйТиЭйч» планируется потратить около 1 500 000 у.е.

Архитектура новой IT системы компании» представлена на рисунке 9.

MS Dynamics

CRM 3.0

GDS

Банк-

клиент

MS BizTalk

Server

MS Navision 4.0

CRM DB

ERP DB

Трансформация

данных

Рис. 9. Архитектура новой IT системы ЗАО «ЭйТиЭйч»»

Чтобы ускорить момент первого запуска системы, необходимо разделить проект на два этапа. На первом должны будут внедряться жизненно необходимые модули:

• Управление клиентами (брэнды, организации, физические лица).
• Управление продуктами.
• Управление прайс-листами.
• Управление поставщиками.
• Управление сервисными контрактами.
• Управление комплексными заказами и заказами на услуги.
• Управление отзывами клиентов.
• Генерация документов и отчетность.

На втором этапе – модули, которые не требуют экстренного внедрения:

• Управление сведениями о конкурентах.
• Управление планами продаж.
• Отображение данных по расчетам с клиентами.
• Управление темами и записями в базе знаний, справочная система.
• Управление заказами через Интернет, самообслуживание клиентов.
• Аудит работы пользователей.

На разработку проекта, которую необходимо начать с января 2015 года, планируется потратить 7 месяцев, к марту 2015 года должна уже быть рабочая версия системы, в которую можно будет вводить данные. Затем необходимо собрать содержимое трех «старых» баз в единый файл, почистить его, убрать повторы, и импортировать в CRM-систему, а оттуда информация через Microsoft BizTalk Server будет перенесена в Microsoft Dynamics NAV.

Не исключено, что в рамках проекта будут сделаны доработки, присущие, в первую очередь, туристическим компаниям.

На тестирование системы планируется потратить совсем немного времени, так как нерационально отвлекать сотрудников от повседневной работы.

По плану, в апреле 2016 года состоится запуск новой системы.

План внедрения проекта представлен на рисунке 10.

Январь

Февраль

Март

Aпрель

Mай

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Январь

Февраль

Март

Aпрель

Mай

Июнь

Июль

2018 год

2019 год

Подготовка

Поиск решения

Консалтинг

Разработка

Ввод данных

Тестирование

Внедрение

Рис. 10. План внедрения проекта ЗАО «ЭйТиЭйч»

Создание единого информационного пространства позволит повысить прозрачность и управляемость бизнеса компании, ввести новые программы мотивации для сотрудников, свести к минимуму риски в области продаж и маркетинговых программ, а также выявить и реализовать новые источники прибыли, скрытые в обширной клиентской базе компании.

Проект внедрения информационной системы в деятельность компании является очень перспективным. Перед компанией стоит сложная и интересная задача: объединение информационных потоков компании и создание специализированных доработок, необходимых для успешной работы компании, специализирующейся в области делового туризма. Результатом проекта автоматизации будет создание гибкого и продуманного инструмента для увеличения продуктивности сотрудников и снижение временных затрат

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном работе был проведен анализ принятия решений в сфере управления персоналом ЗАО «ЭйТиЭйч».