Файл: ОБЩИЕ И СПЕЦИАЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА.pdf

Таким образом, анализ данных таблицы 1 показывает, что каждая функция состоит из ряда задач, которые взаимосвязаны. Каждая последующая функция выполняется только после выполнения предыдущего, то есть они взаимозависимы и взаимодействуют [4].

Лидер должен быть гибким в реализации таких функций управления, как организация, мотивация, контроль, координация, направленные непосредственно на возникновение коммуникаций с подчиненными. Все функции взаимосвязаны, осуществляются в сотрудничестве. Менеджмент - это система, где каждая функция зависит от других.

Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что профессиональная компетентность менеджера - ключ к успеху во всех функциях. И артменеджер - это гибкий, мобильный руководитель, отвечающий на требования внешней среды.

1.3.Планирование, как общая функция управления

Перечислим основные функции планирования.

1. Планирование является средством коммуникации, доносящим до заинтересованных сторон сегодняшнее видение целей и путей их достижения.

2. Планирование является механизмом распределения ограниченных ресурсов, необходимых для достижения определенных целей.

3. Планирование является важным элементом системы обратной связи и, как следствие, средством обучения и накопления опыта, бюджетирование является инструментом для достижения поставленных предприятием целей.

Исходя из сроков действия и влияния на перспективы планирование подразделяют на: оперативное, тактическое, стратегическое.

Планирование в общем виде подразумевает выполнение следующих этапов: постановка целей и задач; составление программы действий; выявление необходимых ресурсов и их источников;

-доведение планов до их непосредственных исполнителей и контроль за их исполнением.

Для успешной работы предприятия необходимо осуществлять как стратегическое планирование, так и разрабатывать текущие и оперативно-календарные планы.

Оперативное планирование выполняет корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие экономические проблемы, не терпящие отлагательства.

Тактическое планирование, как правило, ориентировано на кратко- и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера.

Стратегическое планирование призвано обеспечить выполнение организацией ее миссии и за счет этого ее выживание в условиях жесткой конкуренции [8, с.102]. Во главе угла в стратегическом планировании - анализ рынка, а планы развития предприятия, его производство ориентируется на результаты этого анализа.

В зависимости от вида деятельности организации, ее масштабов и других факторов в каждой компании планирование будет иметь свои особенности. Рассмотрим лишь некоторые аспекты построения планирования в компании.

Бюджетное планирование является инструментом обычно краткосрочного планирования. Последовательно рассмотрим эти процессы и их технологию. Все вспомогательные бюджеты (натурально-стоимостные бюджеты) формируются на основе бюджета продаж.

Процесс планирования объемов сбыта обычно выглядит, как показано на рис 7.

┌───────────────────────┐ ┌─────────────────────────┐

│ Экономист │ Предоставление данных │Руководитель отдела сбыта│

│ (мониторинг рынка, │ по емкости рынка сбыта│ (анализ сбыта │

│ анализ, разработка ├──────────────────────>│ за прошедший период, │

│маркетинговой стратегии│ │ выявление "слабых" мест │

│ компании) │ │ в работе с клиентами) │

└───────────────────────┘ └────────────┬────────────┘

План продаж

\│/

┌───────────────────────┐ План закупок ┌─────────────────────────┐

│поставщики │<──────────────────────┤ Производственный отдел │

└───────────────────────┘ └─────────────────────────┘

Рис. 7. Планирование объемов сбыта

Порядок определения количественных и объемных показателей продаж в разрезе подразделений - план продаж, при выполнении которого предприятие формирует портфели план объема, структуры и качества формируют как элемент системы продаж предприятия. План продаж может готовиться предприятием в разрезе каждого сотрудника, ведущего оказание услуг. С целью доведения до конечных исполнителей информации о приоритетах предприятия, которая при необходимости может быть пересмотрена, например, в случае изменения ситуации на рынке или стратегии предприятия.

На основании бюджета продаж формируются планы производственных, вспомогательных, управляющих подразделений.

На следующем этапе составляются бюджет затрат на материальные ресурсы (в натуральном и стоимостном выражении), бюджет затрат на фонд оплаты труда и отчисления во внебюджетные фонды, бюджет управленческих и коммерческих расходов. На основании этих бюджетов можно определить бюджет себестоимости оказания услуг.

Бюджет прибылей и убытков (доходов и расходов) представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, который аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов (сведения о выручке, переменных и постоянных затратах). Он позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

1.4.Контроль, как общая функция управления

Регулирование является деятельностью по поддержанию в системе управления производством заданных параметров. Данная деятельность определяется целью сохранять состояние упорядоченности в системе производства и в системе управления. Регулирование, как функция менеджмента, связывает систему управления с внешней средой. Оно состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, а именно от нормы.

Выделяют следующие виды регулирования:

1. с помощью выравнивания отклонений реального состояния переменных от необходимого (уместное расширение резервов, восстановление оборудования);
2. с помощью ликвидации из окружения концепции фактора, выставляющего систему из нужного состояния; такого рода вид регулировки имеет компенсирующий характер (к примеру, правовые санкции согласно взаимоотношению к поставщику, никак не обеспечивающие своевременное поступление материалов и комплектующих);
3. с поддержкой обособленности системы от возмущений (например, создание резервов уменшит влияние наружных возмущений).

Управленческий контроль является одной из функций управления. С помощью него в полной мере выполняются функции организации, планирования и мотивации менеджмента. Контроль управления предназначен обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения изменений в запланированные показатели развития предприятия. Таким образом, управленческий контроль выступает одним из главных инструментов выработки стратегии принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей [1, с. 35].

Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций, поскольку позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до формирования кризиса. Любое предприятие должно обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они занизят показатели деятельности организации. Именно поэтому необходимо осуществлять контроль управления.

Основными целями контроля управления являются поиск слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения, а также обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектами контроля являются:

1. предметы и средства труда;
2. персонал предприятия;
3. управленческие, а также производственные процессы.

Для осуществления контроля необходимо наличие планов, так как невозможно определить на сколько эффективна чья- либо деятельность, если неизвестны ее цели и наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто ответственный за данный участок работы.

Управленческий контроль включает в себя 10 стадий:

1. Выбор концепции контроля (глобальный или частный).

2. Назначение цели контроля (решение о эффективности, правильности, регулярности, целесообразности процесса управления).

3. Планирование проверки.

Объектами контроля могут выступать показатели, потенциалы, методы, результаты предприятия и так далее.

За проверяемые обычно принимаются правовые, этические и производственные нормы.

Субъектами контроля назначаются внутренние или внешние органы контроля.

Объем контроля бывает выборочный, сплошной и полный.

Средства контроля подразделяются на ручные, автоматические и компьютеризированные.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его значимости.

7. Документирование решения.

8. Метапроверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное и письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, поиск причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков) [3, с. 59].

С целью решения о контроле и исследования действий контролирования имеют все шансы обладать значимостью несколько критериев: эффект влияния на людей, задачи контроля, его пределы и его результативность.

Выделяют следующие виды управленческого контроля:

1) предварительный;

2) текущий (оперативный);

3) заключительный.

Предварительный контроль исполняется до начала работы в период установления её целей и проектов осуществления. Целью подобного контроля считается определение оптимальности созданных проектов посредством прогнозирования предстоящей.

Текущий контроль выполняется от начала деятельности вплоть до этапа извлечения итога. Его задача – своевременно выявить отличия от запланированных проектов и нормативов.

Заключительный контроль исполняется уже после выполнения той или иной программы. Его цель – приобретение данных о работе сотрудников, которых стимулировать за достигнутые результаты [2, с. 212].

В управленческом контроле применяются последующие виды нормативов: затратные, натуральные, капитальные, доходные, целевые, программные, нематериальные.

С поддержкой контролирования обнаруживаются ровно как минусы, как и положительные стороны в работе компании, какие следует в дальнейшем совершенствовать.

Главная цель управления состоит в обеспечивании организации достижения собственных задач. Непосредственно на стадии контролирования проверяется, в какой степени проведение разных мероприятий разрешило найти решение установленной проблемы. Для руководителя контроль значит возможность сохранять сотрудников в конкретных рамках и гарантирует подчинение, так как ограничения ликвидируют вероятность операций, наносящих ущерб компании. Они вынуждают любого осуществлять себя в соответствии с её целями.

ГЛАВА 2. ОБЩИЕ И СПЕЦИАЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЙ

2.1. Общие и специальные функции управления на примере российских компаний

Управление крупным предприятием предполагает разумное сочетание централизованного руководства с максимально возможной инициативой руководителей отдельных структурных подразделений, направленной на достижение основных целей. При этом под центром ответственности понимается структурное подразделение предприятия, возглавляемое менеджером, который осуществляет контроль и несет ответственность за возникновение издержек, получение доходов, использование инвестиционных ресурсов и т.д.