Файл: ОБЩИЕ И СПЕЦИАЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА.pdf

Далее приведем пример функций управления еще одной российской компании.

Пример эффективного стратегического развития продемонстрировала компания ОАО "Разгуляй". Данная компания – это российский агропромышленный холдинг сельскохозяйственных предприятий среди них сахарные заводы, зерноперерабатывающие предприятия, зерновые элеваторы, зерновые предприятия.

Если рассмотреть историю компании, то она началась в 1992 году, компания начала свою деятельность с торговли продуктами питания и сельскохозяйственной продукцией в России и в Украине. В настоящее время предприятия группы ОАО "Разгуляй" работают в следующих регионах России: Северо-Западном, Центрально-Черноземном, Поволжье, Западной Сибири, Северном Кавказе, Южном Урале. Компания занималась торговлей сельскохозяйственной продукцией, а 2000г начала заниматься помимо этого переработкой сельскохозяйственной продукции, эта деятельность по мере развития расширялась.

Таким образом, компания в настоящее время ведет сахарный и зерновой бизнес, причем является лидером сельхозпроизводства в стране. Кроме переработки сельскохозяйственной продукции предприятия группы занимаются фасовкой и дистрибьюцией продукции в розничных сетях. ОАО «Группа «Разгуляй» подписала соглашения с крупнейшими ритейлерами X5 Retail Group, Копейка, Магнит, Ашан.

Стремительное развитие компании объясняется эффективным менеджментом, инвестированием средств в производственные мощности, грамотным управление ресурсами компании.

Численность персонала Группы ОАО "Разгуляй" – около 14 000 сотрудников. В первом квартале 2014г планируется оптимизация численности компании на 500 000 чел, что говорит о постоянном анализе затрат и их оптимизации. Структуру группы компаний можно отразить на рис.8.

┌───────────────┐

│ Управляющая │

│ компания │

└───────┬───────┘

┌──────────────────┬────────┴─────────┬──────────────────┐

┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐

│ Зерновой │ │ Сахарный │ │ Аграрный │ │ Разгуляй- │

│ субхолдинг │ │ субхолдинг │ │ субхолдинг │ │ маркет │

└────────────────┘ └────────────────┘ └────────┬───────┘ └──────────┬─────┘

Рис.8. Структура холдинга ОАО «Группа «Разгуляй»

В данном холдинге существует продуманная специализация и кооперация, эффективное распределение обязанностей в подразделениях компании В управляющей компании группы работает 50 человек. Структуру головной управляющей компании можно отразить на рис.9.

Рис.9. Структура головной управляющей компании ОАО «Группа «Разгуляй»

Президент

Юридический отдел

Отдел общественных связей

Финансово-экономический отдел

Отдел безопасности

Отдел управления персоналом

Отдел новых проектов

Отдел инф. Технологий

Каждый отдел управляющей компании выполняет определенные как общие функции, так и специальные функции и координирует деятельность всей группы по определенному направлению.

Так, финансово-экономический отдел занимается финансовым планированием, финансовым анализом по группе компаний, подготовкой консолидированной отчетности по группе компаний.

Отдел управления персоналом осуществляет общее руководство и учет персонала.

Отдел информационных технологий выполняет специальные функции управления. Особое внимание уделяется автоматизации и налаженности информационных каналов связи с предприятиями группы, которые обеспечивает отдел информационных технологий.

Между отделами налажены деловые доброжелательные и эффективные с точки зрения менеджмента отношений, что делает исполнение общих и специальных функций управления эффективным.

Выделение центров ответственности в управления ОАО «Группа «Разгуляй» основано на децентрализации управления и делегировании специальных функций управления и соответствующих полномочий и ответственности от высших звеньев управления к низшим звеньям.

Далее рассмотрим специальную функцию управления развитием персонала группы компаний.

При управлении персоналом важнее всего оценить деятельность сотрудников; это позволяет измерить эффективность работы каждого сотрудника, влияющую на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала имеет следующие цели:

- повышение эффективности работы персонала;

- назначение адекватного вознаграждения за работу;

- принятие решения, связанного с карьерой сотрудника.

Методы управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления.

Три метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей, используются в ОАО «Группа «Разгуляй»:

1. Административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2. Экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3. Социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей (метод убеждения).

Основными целями управления трудовыми ресурсами и их организационным поведением являются:

- обеспечение потребности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Компетенции сотрудников оценивают по уровню их развития. Обычно выделяют следующие уровни развития компетенции (отметим, что приведенная градация условная, для каждой ситуации могут применяться другие варианты).

1. "Некомпетентность" - компетенция не развита. Работник не владеет ключевыми навыками, не видит необходимости их приобретения и применения. В качестве примера приведем два полярных варианта поведения менеджера во время переговоров с клиентом. Менеджер по большей части ведет монолог, не слышит слов собеседника, увлечен исключительно своим собственным рассказом. Менеджер занимает пассивную позицию, не желает делиться информацией и находится в "полусонном" состоянии.

2. "Развитие" - компетенция недостаточно развита. Для начальных позиций коммерческого отдела данный уровень можно считать приемлемым, но его можно развить до более высокого.

Менеджер старается находить баланс в переговорах, не выступать в роли ведомого, но это у него получается не всегда. Он знает, как действовать в случае возражений клиента, у него есть навыки успешных переговоров и заключения сделки. Менеджер хорошо владеет теоретическими знаниями о преимуществах товара, который он продает, ценах, выгодах, которые может получить клиент, но не всегда применяет эти знания на практике.

3. "Опыт" - базовый уровень развития, необходимый для специалиста. Большинство менеджеров среднего звена обладают такими компетенциями. Сотрудник четко понимает, какой цели он хочет достичь, готовится к переговорам, применяет технику активного слушания, вникает в суть ответов клиентов, уточняет непонятные ответы, имеет большой опыт работы в ситуациях возражений и отказов, уверенно себя чувствует при обсуждении ключевых коммерческих вопросов, владеет навыками заключения сделки и предоставления подробной обратной связи.

4. "Мастерство" - достаточно высокий уровень развития компетенции, характерный для руководящего звена. Помимо уверенного навыка проведения продаж менеджер способен быстро находить решения в нестандартных ситуациях. Он способен прогнозировать появление таких событий и предотвратить их. Для достижения результата привлекает все доступные ресурсы.

5. "Профессионализм" - лидерский уровень развития компетенции, присущий представителям топ-менеджмента. Такой сотрудник способен принимать решения, которые для компании будут стратегическими.

Обучение и развитие работников ОАО «Группа «Разгуляй» - одна из главных стратегий развития компании, позволяющая удерживать лидерские позиции предприятий в производительности труда, особенно в период быстро меняющихся экономических условий.

Для управления развитием сотрудников компании в настоящее время активно используется корпоративное обучение персонала, которое становится стратегической функцией большинства успешных компаний. Традиционные методы обучения, такие как лекции и семинары, уже не отвечают требованиям, как заказчика, так и внутреннего клиента.

От персонала компании ОАО «Группа «Разгуляй»требуются актуальные знания и навыки, однако многие специалисты по подбору персонала отмечают, что существует огромный разрыв между требованиями работодателей и уровнем и содержательной стороной подготовки выпускников учебных заведений. Но даже при совпадении желаемой и фактической подготовленности выпускников вопрос обучения остается актуальным, так как в условиях постоянного развития рынка и технологического прогресса необходимо постоянно актуализировать знания и формировать новые навыки. Компания ОАО «Группа «Разгуляй» существует в условиях динамичной среды, и меняющиеся внешние условия требуют подстройки компании под требования рынка.

Считается, что человек после получения среднего, средне-специального или высшего образования способен обучаться и развиваться самостоятельно. Однако по факту ему требуются определенное информационное и техническое обеспечение, а также координация и стимулирование процесса его обучения и развития. Система корпоративного обучения позволяет решить эти задачи.

Обучение персонала направлено, с одной стороны, на бизнес-процессы, а с другой - на сотрудников как личностей. Безусловно, эти две составляющие неразрывно связаны, однако при построении системы обучения в компании первоначально акцент ставится либо на первую, либо на вторую. Если основу системы корпоративного обучения составляет развитие сотрудника как личности, то степень его мотивированности будет существенно выше.

Итак, коротко рассмотрены вопросы специальных функций по управлению персоналом в группе компаний ОАО «Группа «Разгуляй».

По мнению многих ведущих специалистов ОАО «Группа «Разгуляй», четкое распределение специальных функций управления и ответственности по ним является непременным условием эффективного функционирования системы информационного обеспечения предприятия, так как обеспечивается взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за конкретные стадии производственной деятельности предприятия. Разделение полномочий и ответственности между управленческим персоналом разного уровня способствует расширению возможностей и повышению эффективности управления предприятием.

Управление в ОАО «Группа «Разгуляй» в разрезе общих и специальных функций в режиме ответственности означает как организацию работы со стороны управляющих и контроль выполнения в рамках выделенных участков работы, так и контроль над управляющими со стороны вышестоящих уровней управления.

Руководители группы предприятий, топ-менеджмент компании ОАО «Группа «Разгуляй» на определенном этапе развития компании руководителю в процессе выполнения общих функций управления должны обладать даром прогнозирования развития своей организации, но усложнение бизнеса затрудняет видение будущего. Для подтверждения интуитивных догадок требуются сведения, которые в состоянии предоставить только управленческая отчетность. Поскольку с развитием бизнеса возрастает цена управленческих ошибок, затраты на создание системы внутреннего учета и планирования как минимум оправдываются, а часто и приносят дополнительную прибыль благодаря повышению качества исполнения общих и специальных функций управления организацией.

2.2. Общие и специальные функции управления на примере зарубежных компаний

В данном параграфе обратимся к опыту японских компаний. Естественно, что формы и методы организации управления японских компаний постоянно развиваются.

Не всегда им удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. В процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши, поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.

Японский метод управления прогрессивен - его рычаги и механизмы безграничны, но он не сложился бы именно в таком виде, не будь поставлены японцы в столь жесткие условия существования, как нехватка природных ресурсов и даже пространства, отсюда - формирование рационализма и поиск внутренних резервов для развития. Рассмотрим функции общего и специального менеджмента на примере японских компаний.