Файл: ОБЩИЕ И СПЕЦИАЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА.pdf

Корпорация Toshiba

Корпорация Toshiba (Tokyo Shibaura Electric Co., Ltd.) создана в 1939 из двух компаний: Tanaka Engineering Works и Hakunetsu-sha & Co. В 2015г компанией было объявлено о создании совместного предприятия с Sony, Hitachi и японской государственно-частной компанией Innovation Network Corporation of Japan по производству компьютерных экранов для портативной техники. Как ожидается, СП (70 % в нём получит INGJ), которое будет создано в 2016 году, станет крупнейшим игроком на этом рынке с годовой выручкой в $6,6 млрд.

Основными направлениями работы компании являются:

• Digital Products — сотовые телефоны стандарта 3G, LCD-телевизоры, проекторы, персональные компьютеры, POS-терминалы.
• Electronic Devices & Components — электронные компоненты, силовая электроника, CMOS-матрицы, рентгеновские трубки.
• Social Infrastructure Systems — продукты, системы и решения для энергетики, промышленности, транспорта и общественной инфраструктуры.

Динамика развития и роста компании Toshiba показан на рис.10.

47 004,8

┌──────┐

│//////│

│//////│

29 116,5 │//////│

┌──────┐ │//////│

│//////│ │//////│

18 884,3 │//////│ │//////│

┌──────┐ │//////│ │//////│17 000,0

13 582,8 │//////│ │//////│9000,0 │//////├──────┐

┌──────┐ │//////│5500,0 │//////├──────┐│//////│ │

8649,3 │//////│3600,0 │//////├──────┐│//////│ ││//////│ │

5798,7 ┌──────┐1650,0 │//////├──────┐│//////│ ││//////│ ││//////│ │

┌──────┐ 650,0 │//////├──────┐│//////│//////││//////│ ││//////│ ││//////│ │

│//////├──────┐│//////│ ││//////│//////││//////│ ││//////│ ││//////│ │

└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘

2012 2013 2014 2015 2016 2017

┌─┐

│/│ Объем рынка электроники, млн долл.

└─┘

┌─┐

│ │ Объем рынка продукции для энергетики и транспорта, млн долл.

└─┘

Рис. 10. Динамика развития компании Toshiba 2012 - 2017 гг.

Рассмотрим общие функции исследуемой компании – стратегическое планирования. Конкурентные преимущества Toshiba, основанные на экономических факторах, определяются:

1. экономическим состоянием рынков, где работает предприятие, что выражено в среднеотраслевой высокой норме прибыли, сроках окупаемости капитальных вложений невысоких по сравнению с другими отраслями, динамике цен благоприятной для компании, высоком, низком уровне инфляционных процессов и пр.;
2. политикой правительства, стимулирующей предприятия в области объемов инвестиций, а также уровень налоговых, кредитных, таможенных ставок в исследуемой сфере деятельности;
3. факторами, объективно стимулирующими спрос. Это выражается в растущей емкости рынка, чувствительности потребителей, невысокой к изменению цен, слабой цикличности и сезонности спроса, отсутствие аналогов товаров;
4. эффектом масштаба, выраженном в том, что предприятие, которое производит большие объемы продукции, имеет более низкие удельные затраты,, по сравнению с предприятием с единичным, мелкосерийным и среднесерийным типами производства, что позволяет им по цене успешно конкурировать;
5. эффектом опыта, выраженном в большой эффективности труда. Она обеспечивается технологическими инновациями в производственных процессах, специализаций по методам, а также видам работы.
6. экономическим потенциалом предприятия;
7. возможностью изыскания и эффективного использования источников финансирования[11].

Конкурентные преимущества корпорации Toshiba, структурного характера определяются главным образом:

-высокий уровень интеграции процесса производства и реализации

-преимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен,

-доступ к совокупным сырьевым, производственным,

-инвестиционные и инновационные преимущества.

Как показывает практика планирования очень важно уметь грамотно ставить правильные цели. Каждая цель с учетом сроков реализации формулируется исходя из интересов организаций и имеющихся ресурсов, которые она может использовать именно для достижения данной цели. Только тогда, когда грамотно формулируются и ставятся правильные цели с учетом необходимых и имеющихся ресурсов достигаются положительные результаты.

Описание особенностей построения стратегии корпорации Toshiba начнем с иерархической модели процесса стратегического планирования рис.11.

┌──────────────────┐

│ Выбор миссии │

│ 1 │

└──────────────────┘

┌────────────────────────────────────────────────────┐

│ Формулирование целей │

│Долгосрочное Среднесрочное Краткосрочное│

│ 2 3 4 │

└────────────────────────────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Разработка обеспечивающих планов, │

│ указания по принятию оперативных решений │

│ Политика Тактика Процедуры Правила Бюджеты │

│ 5 5 6 6 6 │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 11. Иерархическая модель стратегического планирования Toshiba

Однако, необходимым условием успешного проведения процессов сценарного планирования и маркетинг-эмпатического проектирования, т.е. создания вышеописанного радара, является генерация процессов обмена прежде всего неявными знаниями.

Концептуально можно перечислить условия, необходимые для этого:

- менеджеры и сотрудники должны быть уверены в стабильности и перспективности своей организации;

- корпоративные ценности и личные ценности сотрудников должны совпадать;

- личные целевые установки и бизнес-цели организации должны коррелировать;

- в организации должна быть создана корпоративная система мотивации процессов взаимообмена знаниями и инновационных процессов.

Последовательность этапов формирования стратегического плана и иерархия процессов показывает этапы от формулирования целей до разработки подробной последовательности действий, необходимых для их достижения.

Примером специальных функций управления является развитие и анализ производственных бизнес-операции. Он необходим для быстрого выпуска конечной продукции фирмы,

Бизнес-операции объеденены в бизнес-процессы, закреплены за бизнес-единицами, специализированными по продуктовому признаку, им переданы полномочия оперативного менеджмента и ответственность за своевременные (just-in-time) поставки продукции. Бизнес-процессы определяют организационную структуру фирмы, в результате создаются убеждения работников о сравнительной значимости различных ценностей в труде, высоком качестве работы, творческой инициативы и т.д.

Корпорации "Тойота"

Далее рассмотрим общие и специальные функции управления на примере японской корпорации "Тойота". Японская корпорация "Тойота" третья в мире по выпуску автомобилей.

Рассмотрим вначале такую общую функцию управления, как планирование.

Сценарное планирование "Тойота" - это процесс, в ходе которого люди, наделенные властью в компании, заново оценивают свои основные убеждения относительно своего бизнеса. Первым шагом здесь должно стать выделение заранее предопределенных событий (если они есть): технологий и разработок, которым на 90% обеспечен успех на основании прошлого опыта, принимая во внимание интересы всех ключевых сторон. При наличии таких событий будущее можно всегда предугадать с высокой степенью определенности, если тщательно проанализировать факты. После того как предопределенные события выявлены, процесс сценарного планирования переходит к важным неопределенностям.

Далее рассмотрим специальную функцию управления - маркетинг. Особое место в управлении и развитии менеджмента корпорации "Тойота" занимает маркетинговая стратегия. Маркетинг - вид экономической деятельности человека, направленный на удовлетворение нужд и потребностей покупателей. Это определение верно для любой рыночно-ориентированной компании.

Таким образом, мнение, что маркетинг занимается "сбытом" и "исследованиями рынка", - это только одно направление деятельности маркетинговых подразделений. Действия каждого из подразделений корпорации "Тойота" ориентированы на организацию или обеспечение внешних потребностей компании, основной из которых является обеспечение процесса сбыта продукции.

Маркетинговая политика корпорации "Тойота" как на долгосрочный период, а также разрабатывается на год, а любые изменения оформляются соответствующими приказами. Основные положения маркетинговой политики Toyota следования инновациям в области технологий и стиля, они сами диктуют моду во многих сферах автомобилестроения.

Стремление компаний "Тойота" к увеличению прибыли и повышению конкурентоспособности вполне объяснимо. Но в условиях современного рынка традиционными методами достичь желаемого не так легко. Поэтому компании приходится прибегать к концептуально новым способам организации производственного процесса.

Специальной функцией управления производством является сокращение и контроль издержек. Сокращение издержек – это не сама цель системы Лин, а основной способ достижения главных ее целей - увеличения прибыли, совершенствования процесса производства и повышения конкурентоспособности.

В корпорации "Тойота" используется специальная система Лин.

Система Лин, или, как ее еще называют, система "бережливого производства", - это способ организации производства, включающий в себя оптимизацию производственных процессов, ориентацию на потребности заказчика, улучшение качества выпускаемой продукции за счет сокращения издержек. При помощи "бережливого производства" удалось оптимизировать процесс общения потребителя и поставщика и процесс доставки и обслуживания продукции.

Система Лин-учета ориентирована на понимание ценности, создаваемой для заказчика. Она позволяет:

- измерять эту ценность;

- использовать эту информацию для улучшения взаимоотношений с заказчиком и повышения собственной эффективности;

- содействовать улучшениям по принципам Лин;

- получать информацию по себестоимости на реальных цифрах, которые понимает каждый;

- обеспечивать принятие правильных решений;

- упрощать процессы, сокращая количество операций и исключать потери [21].

Суть системы Лин "Тойота" отражена на рис. 12.

┌──────────────────────────┐

│ Суть системы Лин │

┌───────┐ └───────────┐ ┌───────────┘ ┌───────┐

│ ┌─────┘ \┘ └/ └─────┐ │

│ │ \ / │ │

│ │ \/ │ │

│ │ ┌────────────────────────────┐ ┌─────────────┐ ┌────────────┐ │ │

│ │ │В знании причин, по которым │ │ В четкой │ │В применении│ │ │

│ └─┘\│ происходят потери │ │классификации│ │способов их │/└─┘ │

└───┐/│ в производственном процессе│ │ этих потерь │ │ устранения │\┌───┘

└────────────────────────────┘ └─────────────┘ └────────────┘

Рис.12. Содержание системы Лин [21]

Суть всей системы направлена на выявление, классификацию и устранение потерь. Потери - это любой элемент производственного процесса, повышающий затраты и не добавляющий ценности. Виды потерь представлены "Тойота" в табл. 2.

Таблица 2

Виды потерь "Тойота"

Можем сделать вывод о стремлении "Тойота" к снижению времени выполнения операции конкретно на каждом этапе производственного процесса. Достигается это за счет снижения времени транспортировки, хранения, а в некоторых случаях и вообще исключения процесса, не добавляющего ценности.

Таким образом, достигается цель предприятия - сокращение потерь времени и, как следствие, сокращение затрат на транспортировку, хранение. Результатом является своевременное выполнение заказа в кратчайшие сроки.

Рассмотрев суть и основные инструменты системы Лин, пришли к выводу, что она неоспоримо требует финансовых затрат, времени и сил. Но качественный продукт, предлагаемый заказчикам, высокий уровень оказываемых услуг с лихвой окупают затраты, понесенные в процессе внедрения системы.