Файл: Антикризисное управление на предприятиях ГиРБ на примере гостиницы «Первомайская».pdf

Таблица 2. Функции антикризисного управления

1.3 Методы антикризисного управления

Кризисное экономическое положение предприятия требует от менеджеров совершения некоторых мероприятий, применения в управлении форм и подходов, которые существенно отличаются от правления в обычных, устойчивых обстоятельствах. В зависимости от формы кризиса будет отличаться и способ управления им.

Методы распознавания кризиса в предприятии содержат в себе: оценка внешней среды и системный разбор предупреждений о вероятных переменах положения и конкурентной характеристики предприятия, аудит материального состояния, анализ кредитной политики и задолженности предприятия, установление рисков, оценку текущего положения предприятия и прогнозирование ее вероятных состояний в будущем.

Основные методы антикризисного управления.

1. Метод «Ручного управления». Отсутствие в предприятии предполагаемых материальных плодов связано с изъянами во внутреннем надзоре или соответствием мотивационных форм управления персоналом. Чтобы предотвратить последующей потери доходов, нужно предельно сосредоточить принятие всех решений, которые воздействуют на движение денежных активов предприятия, а также связаны с передвижением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Такой процесс, по сути, носит характер передачи полномочий, что обозначает максимальное сосредоточение власти на предприятии в руках настоящих владельцев представителей.

2. Метод «Оптимальной отчетности». На сегодняшний день значительно изменяется значение бухгалтерского отдела предприятия, которая дает возможность несанкционированно оценивать передвижение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об существенных состояниях деятельности. В обстоятельствах экономических трудностей особо актуально встает вопрос о содержании такого рода информации, существенный смысл которой содержится не просто в сосредоточивании выработанного следствия деятельности, а ее оценка, сравнение всяческих вариантов и обстоятельств развития, сбор и обоснование группы мер по оптимизации итогов финансово-хозяйственной работы предприятия. Такое положение дает возможность выработать всю нужную управленческую информацию: о расходах и доходах, о состоянии обязательств перед кредиторами, о состоянии рынка и т. д.

3. Метод «Сжатия во времени». Следует указать, что для довольно крупного или разветвленного бизнеса целиком «присвоить» принятие всех управленческих решений в одних руках не возможно. Поэтому во время кризиса нужно подключить наиболее непродолжительные периоды придачи внутренней отчетности в предприятии.

4. Метод «Детализации». Доклады больших структурных отделений предприятия, которые, чаще всего, имеют довольно высокий уровень самостоятельности, во время кризиса должны включать в себя максимальное число оперативной информации обо всех важнейших изменениях в устройстве балансовых и финансовых показателей. Подключение системы оперативного (ручного) управления и надзора за передвижением материальных средств во время кризисной ситуации на предприятии должно быть сформировано на более подробной информации об управляемых объектах. Присутствие такого отчета позволит не только быстро реагировать на отрицательные явления в централизованном режиме, но и вовремя даст нужную информацию о подразделениях.

5. Метод «Первый секвестр». Уменьшение плановых (бюджетных) затрат в предприятии и ее структурных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных условий не должны иметь всеобщего характера. Множество текущих затрат по-прежнему является важными, а их уменьшение в любом положении может иметь необратимые результаты. Поэтому на первом этапе наиболее разумно уменьшать (или замораживать) затраты, которые связаны с формированием долгосрочных назначений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие сходные вложения, отдача которых превышает один год.

6. Метод «Корректировки планов». Политика, имевшая своим следствием материальный убыток, бесспорно, должна быть трансформирована. Для этого, в первую очередь, должны быть исправлены начальные программы развития. Различие вторичной корректировки от формирования бизнес-плана «с чистого листа» содержится в том, что, в частности, уменьшения каких-либо линий или форм деятельности вызывает освобождение прежде накопленных возможностей. Увеличение рентабельных направлений и хозяйственных средств, наоборот, всегда объединено с потребностью привлечения факультативного ресурса. При этом возможности должны не сжиматься, а перестраиваться в зависимости от инвестиционных преимуществ.

7. Метод «Шоковой терапии». Когда есть экономия бюджета на предприятии одна из первых действий, который выполняет руководитель - это сократить затраты. Чаще всего финансовые программы предприятий представляют собой так называемые «гибкие бюджеты», которые предусматривают зависимость степень затрат от уровня доходов в процентном отношении. Из этого вытекает, что урезание затрат чаще всего случается в равной пропорции по всем статьям. В случае системного экономического кризиса такой подход к управлению расходами представляется неправильным, так как разные затраты совсем по-разному воздействуют на величину дохода предприятия. В обстоятельствах кризисного положения наиболее существенно урезать одни расходы и повысить другие, которые позволяют обрести «скорую» прибыль. Скорость такого дохода будет прямо соразмерна величине риска, с ней связанного, поэтому немаловажно сделать верный ориентир. Наиболее часто, и не всегда беспочвенно, такой ориентир делается на маркетинговые расходы (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж товаров и услуг, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда удача предприятия в обстоятельствах кризисной ситуации приносило не сокращение, а рост затрат по оплате труда.

8. Метод «Ва-банк». Факультативные затраты в выбранных важнейших назначениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других расходах. В связи с этим появляется потребность привлечения возможностей со стороны. Наиболее рискованным, но в то же время, вероятно, и одни лишь верные решения в данной обстановке является привлечение заемных средств. Вероятность привлечения кредитных возможностей должна быть применена в кризисной ситуации в полном объеме. В этом случае предприятие подвергает себя существенному финансовому риску, но и ставка - выход из кризиса - также высока. Несовершенством такого «экстремального» метода является присутствие объективных сложностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую обозначает его фактическое банкротство. Поэтому привлечь кредит под терпимые проценты проблемно^[7].

Характеристика процессов и технологий антикризисного управления можно сформулировать в следующем: мобильность и динамичность в применении ресурсов, проведении изменений, осуществления инновационных планов; применение программно-целевых способов разработки и исполнения управленческих задач; увеличение процесса исполнения антикризисных способов; увеличение результативности оценки и совершенствования управленческих решений.

Итак, антикризисное управление, в самом деле, различается от управления в обычном состоянии. Весь запас подходов и форм обращен на формирование и выживание предприятия в долгосрочном режиме. В одних случаях это понятие характеризуется как управление предприятием в обстоятельствах общего кризиса экономики, в других - управление предприятием, попавшим в кризисную ситуацию в результате плохого менеджмента.

1.4 Анализ антикризисного управления за рубежом и в России

Суть антикризисного управления, несомненно, отличается от понимания управления в привычном общем употреблении. Антикризисное управление является функциональной областью менеджмента, отличающегося своими целевыми установками, проблематикой, задачами, средствами, методами и управленческими инструментами. Общий менеджмент берет за основу своей деятельности внутреннюю среду организации, приспосабливаясь к внешним изменениям посредством внутренних трансформаций. Для антикризисного управления, напротив, первична внешняя среда, ее развитие и динамика.

Невысокая степень результативности работы российских предприятий во многом обусловливаться низкой конкурентоспособностью производимой продукции, что вызвано действием следующих факторов:

- рост экспорта в Россию продукции транснациональных компаний;

- вступление в ВТО;

- недостаточность инновационной активности предприятий;

- высокий уровень физического и морального износа основного технологического оборудования;

- увеличение издержек производства, низкое качество продукции.

Антикризисное управление в современных обстоятельствах должно быть предупредительным, то есть не только обнаруживающим элементы кризиса на раннем периоде, но и заранее прогнозирующим их, позволяющим выработать возможности поведения предприятия, предупредить ту или иную кризисную ситуацию. Кроме того, антикризисное управление должно быть адаптивным и своевременным. Нужно не только прогнозировать изменения внешней среды и планировать надлежащие им изменения в работе предприятия, но и успевать создавать и внедрять антикризисные мероприятия.

Российский опыт антикризисного управления показывает, что предприятия в основном предпочитают политику восстановления, выхода, ликвидации, обороны. Зарубежный опыт предлагает выбор иных производственных стратегий: модернизация, реинжиниринг, диверсификации производства, аутсорсинг^[8].

Зарубежный опыт имеет свои условия. Российским предприятиям нужно понимать, что в обстоятельствах глобализации мир бизнеса работает по единым эталонам. Успешное экономическое объединение, тенденция стандартизации схем и основ управления влекут за собой необходимость изучения новых систем и форм антикризисного управления.

Зарубежная типология управления предлагает корпоративный кризисный менеджмент, критерии которого указаны в таблице 3.

Таблица 3. Функции антикризисного управления

Зарубежная типология антикризисного управления

самодеятельное антикризисное управление

кризисный консалтинг

антикризисное управление под контролем кредиторов

антикризисное управление под руководством приглашенного антикризисного директора

интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами

постоянный мониторинг деятельности предприятия

Автономное антикризисное управление наиболее свойственно для Российских предприятий. Данному виду антикризисного управления наиболее подходит следующее понятие - это реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже поздно что-либо планировать. Суть данного управления состоит в том, что управляющий не наделен особой подготовкой по антикризисному управлению и справляется со сложившимся кризисом своими усилиями.

При антикризисном консалтинге антикризисным управлением занимается приглашенный по инициативе предприятия внешний антикризисный управляющий. Им осуществляется комплекс мероприятий, включающий экспресс-анализ, разработку первоочередных мер по стабилизации деятельности, диагностику состояния кризисного предприятия, разработку программы мер по выводу предприятия из кризиса, что в итоге объединяется в совокупный план антикризисных мероприятий. На российском рынке бизнес услуг антикризисный консалтинг не выделяется как отдельный вид услуги, а приглашение антикризисного консультанта из-за рубежа является весьма дорогостоящей услугой и лишь отдельные отечественные компании могут это себе позволить.

Антикризисное управление под контролем кредиторов - важная составляющая зарубежного антикризисного управления. Кредиторами зарубежных компаний зачастую являются коммерческие банки. Для банка весьма невыгодно иметь кризисного заемщика с угрозой невыплаты кредита. В связи с этим большинство зарубежных банков имеют специальные подразделения, которые проводят постоянный мониторинг финансового состояния предприятий-заемщиков. При наличии угрозы кризиса данные подразделения предлагают предприятию комплекс мер по выведению заемщика из неустойчивого состояния, который в свою очередь является принудительным. При этом подходе выигрывают обе стороны: банк получает полное возмещение своих требований, предприятие - разработанный комплекс антикризисных мер, и как следствие, финансовое оздоровление. Данный зарубежный опыт должен быть интересен для российских компаний, поскольку является, в первую очередь, относительно низко-затратным, что играет важную роль в условиях финансовой неустойчивости^[9].

Другим зарубежным подходом к организации антикризисного управления является внедрение в компании интегрированной системы управления рисками. Кризис - частный случай риска, угрожающий жизнеспособности предприятия в целом. Управление рисками основывается на системном подходе и связано с идентификацией рисков и кризисов, и как следствие, воздействием на них. Интегрированное управление рисками - это процесс превентивного, систематического и непрерывного осознания рисков и кризиса, воздействия на них с позиций перспектив предприятия. Наглядно такое управление можно увидеть в таблице 4.

Таблица 4. Интегрированная система управления рисками

Интегрированная система управления рисками