Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

1. Авторитарный стиль руководитель полностью аккумулирует ответственность на себе. Превалирует субъективная оценка руководителем интересов и мотивов сотрудников в контексте принимаемых им решений, которая основывается на его собственной системе критериев и оценок, а также субъективных представлениях о «правильном» поведении. Обратная связь реализуется только в одностороннем порядке (от руководителя к подчиненному).

2. Консультационный стиль руководитель стремится выяснить мнения сотрудников по значимым аспектам разрабатываемого вопроса, анализирует их и учитывает при принятии решения, одна­ко ответственность за принятое решение берет на себя. Таким образом, хотя бы частично учитываются интересы сотрудников, и налаживается обратная связь в виде обмена мнениями.

3. Партисипационный стиль. Решение принимается в процессе обсуждения проблемы с подчиненными, при этом руководитель занимает равноправную с ними позицию (выступает на равных с сотрудниками). Его основная роль — координатор процесса обсуждения и принятия решения. Соответственно равнозначности позиций, ответственность за решение также делится пропорционально участию каждого.

4. Анархический стиль – это процесс принятия ре­шения происходит нерегулируемо, нередко в форме хаотичного обсуждения проблемы наиболее активными или заинтересованными сотрудниками. Ответственность за принятие решения никем неаккумулируется, считается, что решение принято коллективно, поэтому конкретных ответственных людей нет.

Рассмотрим связь стилей с эффективностью деятельности. Эффективность названных стилей управления зависит от уровня самоорганизованности и развитости людей, составляющих трудовой коллектив, их социальной и интеллектуальной зрелости, моральных качеств.

Рассмотрим на примере описанных стилей:

• авторитарный стиль более приемлем для использования в работе с низко-развитым персоналом, консультационный — для более высокоразвитых сотрудников и коллективов. выбор этих стилей управления предъявляет высокие требования, как к человеческой, так и к профессиональной компетентности руководителя, не отказывающегося от ответственности за принятые решения;
• партисипационный (участвующий) стиль эффективен в очень высокоразвитых коллективах, где разделение ответственности базируется на компетентности и личной ответственности каждого сотрудника;
• анархический стиль по сути является обратной стороной авторитарного. опыт показывает, что при попытке изменении стиля управления с авторитарного на какой-либо другой, нередко возникает угроза резкого проявления еще одной крайности в поведении и деятельности сотрудников — анархии. этому есть психологическое объяснение: люди, не привыкшие принимать на себя ответственность за решения и действия, чувствуют себя морально свободными от взаимных обязательств, связанных с совместной деятельностью, и продолжают воспроизводить данный стереотип безответственного поведения в изменившихся условиях, при отсутствии лидера, ранее бравшего ответственность за них на себя.

Как уже говорилось ранее, «каждый стиль управления обладает присущими ему положительными и отрицательными особенностями. Поэтому наиболее эффективным является тот руководитель, который выбирает и реализует стиль, Соответствующий ситуации и особенностям руководимого коллектива».

1.2 Понятие и подходы к выделению стилей управленческой деятельности

Для комплексной оценки стиля управления, необходимо отметить командную работу и сотрудничество, которые заключаются в следующем:

• отстаивание идей для формирования конкретных планов и идей;
• информирование людей и предоставление им свежих данных;
• выражение позитивных ожиданий от других;
• публично оказываемое доверие для выполнения задач;
• наделение полномочиями других, дает им возможность почувствовать себя сильными и важными;
• работа над повышением духа и морального состояния группы;
• разрешение конфликтов [33, с. 3].

Известен тот факт, что что от 70 до 90% своего времени руководитель решает вопросы, общаясь с сотрудниками, напряженно и агрессивно. Филипп Котлер в научной литературе в поведении руководителя отметил следующие черты:

«1. Большую часть времени они проводят общаясь с другими людьми.

2. Широта вопросов, которые они затрагивают необыкновенно велика.

3. Генеральные менеджеры пытаются влиять на других.

4. Генеральные менеджеры часто реагируют на инициативу других.

5. Генеральные менеджеры задают множество вопросов» [35, с. 123-124].

Проблемы, решение которых является главной управленческой инерцией руководителя, несомненно, оказывают важнейшее влияние на выбор образа руководства и выполнения решений.

Капитаном команды можно смело назвать человека, который создает эффективную команду профессионалов. Он чувствует людей, их характеры, в полной мере проявляя талант наставника, при этом очень далек от роли «няньки-сиделки». Директор, который отождествляется у окружающих с образом «капитана команды», обладает рядом особенностей: Он:

• Увлечен своим делом, а так как подобное притягивает подобное, такой директор окружает себя мотивированными людьми.
• Четко знает роли в команде и создает ту же определенность у сотрудников.
• Формирует и распределяет сферу ответственности каждого из членов команды.
• Создает атмосферу доверия.
• Способствует развитию подчиненных.

А самое главное, он первый человек в организации и наделен особыми полномочиями. Не прописанными на бумаге, а признанными сотрудниками. Ведь основное условие эффективности групповой деятельности — это признание лидера. Именно на директоре лежит «основная ответственность за осуществление руководства организацией, в том числе выполнение функций единоличного исполнительного органа управления», а успешное выполнение этих функций подразумевает лидерскую роль. [35, с. 5].

Эффективный руководитель отличается тем, что характер его управления может проявляться по-разному, в зависимости от конкретных:

• задач;
• особенностей коллектива;
• ситуации на время постановки задачи и ее решения.

Большое влияние оказывают на формирование отношений в коллективе стиль и методы руководства компанией. Перед руководителем стоит задача эффективно воздействовать на коллективную мотивацию, получать высокую отдачу и результативность от подчиненных. Минимизировать конфликтные ситуации и затраченное на них время [8, с.44].

1.3 Классификация и причины разделения стилей управленческой деятельности, факторы влияющие на их эффективность

Можно найти множество классификаций и принципов стилей управления, где в качестве критериев и категорий классификации могут браться различные элементы и группы элементов.

Рассматривая деятельность руководителя в системе управления и применения определенного стиля управления, исследователи в первую очередь обращают внимание на его общение с подчиненными. Особенности отношения руководителя к такому общению можно считать одним из важнейших составных элементов его стиля руководства.

Исследователи Лайкерт и МакГрегор классифицировали руководителей по уровню внимания к подчиненным и к структуре, считая, что «самое эффективное — это сочетать оба аспекта». Они обнаружили, что самым эффективным «лидером команды» будет тот, в чьем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая — о производительности.

По современным классификациям стилей управленческой деятельности, — это бюрократические, механистические системы управления организациями [12, с. 12].

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений [12, с. 24].

Известно, что для достижения единой цели организации быстрее и легче следует прибегать к авторитаризму, так как при жесткой эксплуатации сотрудников руководитель, в большей степени контролирует доступ зависимого работника к экономическим ресурсам, получает возможность контролировать поведение сотрудников.

Такой контроль может осуществляться путем манипулирования вознаграждениями и санкциями, при этом повышает КПД работников, а, следовательно, и эффективную работу организации и результаты трудовой деятельности.

Неблагоприятный климат в коллективе индивидуально переносится как неудовлетворенность отношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием работы. Это отражается на настроении сотрудников, их работоспособности и инициативности, а главное, на их здоровье. Своевременное выявление и устранение таких факторов влияет на эффективную работу всей организации. Так же затянувшийся преобладающий неблагоприятный эмоциональный фон в организации существенно может повлиять на трудовую производительность персонала и эффективную работу организации. [8, с.46]

Косвенными показателями влияния неблагоприятного стиля руководства являются здоровье сотрудников, текучесть кадров, конфликты, особенно в условиях формирования рынка. Стоит отметить, что самочувствие личности неким образом может служить и известным показателем степени обширности ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние, определяемое во многом атмосферой всего коллектива.

Излишняя текучесть персонала негативно сказывается на моральном состоянии постоянных работников, на их трудовой мотивации и надежности организации. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на социально-психологический климат и культуру организации. [4, с.21]

С уходом сотрудников разрушаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть кадров может приобрести непрекращающийся характер. В настоящее время на российских предприятиях можно наблюдать случаи ухода всем отделом, в силу равной мотивации и сформировавшихся контактов.

Увольнение сотрудников с их последующей заменой может быть достаточно затратным мероприятием для предприятия, поэтому текучесть кадров необходимо снижать до границы в 3-4%. Степень ответственности текучести кадров усиливается, когда сотрудники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. На поиск подходящей замены оставшемуся сотруднику затрачивается до от 14 дней до 2-х месяцев и месяц на адаптацию этого сотрудника на работе, переподготовку и обучение.

Выводы по первой главе

Из вышесказанного в первой главе, следует отметить, что при выборе стиля управления персоналом, руководителю чрезвычайно важно понимать, что он руководит личностью, которая нуждается в поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом взаимоотношении. При этом важно помнить о том, что результаты достигаются понемногу. Не стоит ожидать моментальных результатов, нужно только знать, как к ним постепенно продвигаться. С другой стороны, с точки зрения менеджмента, следует заботиться о достижении промежуточных целей и не допускать халатности, контролируя процесс.

Важно отметить, что эффективное управление работниками улучшает общий психологический фон в коллективе, так как пресекает всякие недоразумения, пресекает конфликтные ситуации, выявляет появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.

От слаженной работы и взаимодействия в коллективе зависят показатели организации. На предприятии стоит уделять больше внимание эмоциональной включенности персонала в работу, формировать и контролировать здоровую психологическую атмосферу и т.д. Неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием труда сказывается на настроении человека, его работоспособности и активности, на его здоровье. В свою очередь благоприятный стиль управления в организации способен повлиять на данные факторы, улучшить или усугубить их влияние на взаимоотношения в коллективе, работоспособность персонала и эффективную работу организации.

2 Анализ практики выбора стиля управленческой деятельности на примере ООО «У Сервис+»