Файл: Этапы внедрения проектных технологий в организацию..pdf

Введение

Актуальность исследования Нынешнее состояние российской экономики во многом зависит от развития и повышения уровня технологической зрелости проектно-ориентированных предприятий. В свою очередь развитие проектно-ориентированных предприятий ведет за собой увеличение числа проектов и повышение их сложности. При быстром росте объемов деятельности трудно понять картину происходящего:

– принимать обоснованное решение о необходимости реализовать проекты;

– анализировать и контролировать их выполнение;

– отслеживать трудозатраты;

– следить за вносимыми изменениями;

– полноценно вводить новых сотрудников в процесс.

Поэтому все большее число российских проектно-ориентированных предприятий осуществляют стандартизацию процессов управления проектами посредством внедрения корпоративной системы управления проектами.

Цель работы состоит в исследовании этапов внедрения проектных технологий на примере ОАО «Концерн «Вега».

Задачи работы:

1. исследовать понятие управления проектами;
2. рассмотреть необходимость внедрения проектных технологий в российских предприятиях;
3. исследовать этапы внедрения проектных технологий;
4. дать краткую характеристику ОАО «Концерн «Вега»;
5. исследовать инфраструктуру проектной деятельности в ОАО «Концерн «Вега».

Объект исследования – ОАО «Концерн «Вега».

Предмет исследования – этапы внедрения проектных технологий на предприятиях.

Научно-методическая основа работы: труды известных специалистов по управлению проектами, публикации в периодической печати.

Информационная основа работы: данные ОАО «Концерн «Вега».

Глава 1. Теоретические основы внедрения проектных технологий в организации

. Понятие управления проектами

Понимание сущности и содержания управления проектами с течением
времени изменялось под влиянием объективных факторов, все более усложнявших цели проектов и характеристики среды, в которой осуществляется их разработка и реализация. Наиболее целостным подходом к определению понятия «управление проектами», на наш взгляд, является подход, представленный в работах Мазура И. И, Шапиро В. Д., Ольдерогте Н. Г. По мнению авторов, управление проектами - это методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта^[1].

Успех управления проектами обеспечивается выполнением следующих
условий:

• определенность целей и задач проекта, критериев приемки его результатов;
• наличие плана проекта;
• доступность необходимого количества ресурсов всех типов;
• выполнение работ по проекту в соответствии с планом;
• скоординированность работ по проекту и их направленность на достижение конкретных целей проекта;
• достижение конечного результата проекта, опосредуемое достижением запланированных промежуточных результатов;
• информированность участников проекта о текущем состоянии проекта;
• возможность корректировки плана проекта с учетом возникающих ранее непредвиденных обстоятельств;
• соответствие конечных результатов проекта ожиданиям заказчика,
  требованиям технического задания, имеющимся стандартам^[2].

Предприятия, ориентированные на проекты, отличаются специфическими ценностями, имеющими отношение к их работе^[3]. Это выражается в следующем:

• проекты рассматриваются в качестве стратегических важных мероприятий. С одной стороны, проекты позволяют использовать стратегии деловой активности, а с другой, они сами воздействуют на стратегию бизнеса;
• управление проектом понимается как способность предвидения и выработки стратегий и внедрения их в проекты;
• постоянное организационное развитие должно обеспечивать выживание компании. Проекты являются важной составляющей процесса развития, поскольку они предоставляют возможность к обучению, основанному на приобретенном опыте общения с разнообразным окружением;
• менеджмент проектов рассматривается не как задача специалистов, а
  как общая задача менеджмента^[4].

Немецкий промышленный стандарт DIN 69901 выделяет семь отличительных признаков управления проектами, называемых «Семь Про», фактически представляющих собой принципы проектного менеджмента:

1. Ориентированность на значимые проблемы;

2. Профессионализм и компетентность управления;

3. Прогнозно-плановый характер проектов;

4. Профилактический характер проектов, ориентированность на междисциплинарность и общение;

5. Продуктивность проектов, означающая, что их следует оценивать по
достигнутым результатам;

6. Прототипность проектов, поскольку проекты единственны в своем
роде и крайне редко бывают идентичны;

7. Прогуманитарность проектов, так как работа в проектах представляет
собой свободную от иерархичности работу в команде, которая делается людьми и для людей^[5].

Мишин С. А. выделяет десять простых принципов управления проектами, которым, по мнению автора, должна соответствовать каждая корпоративная модель проектного бизнеса^[6]:

1. Комплексность, полнота, устранение неопределенностей. Применяемая модель проектного бизнеса должна охватывать все основные компоненты проектной технологии, каждая из которых используется в той или иной степени. Появление неявных, недокументированных неопределенностей не допускается^[7].

2. Командный принцип управления проектом. Необходимо применять методы командообразования, учитывать временный характер работы персонала в проекте, использовать систему мотиваций, синхронизированную с результатами проекта.

3. Лидерство, сквозное управление. Если какие-либо работники оказывают воздействие на проект, но не могут быть подчинены менеджеру проекта, то с ними должны быть установлены четкие недвусмысленные правила, при приоритете лидерства менеджера проекта. Также должна сохраняться преемственность управления.

4. Плановость. Управление проектом и выполнение работ должны осуществляться на основе подготовленного и утвержденного плана. Все службы, независимо от подчиненности менеджеру проекта, должны действовать в соответствии с планом и правилами, установленными в компании.

5. Динамичность планирования. План проекта может пересматриваться. Причинами этому могут послужить: появление предложений об улучшении проекта: детализация проектных показателей; прогнозирование или возникновение существенных отклонений от утвержденного плана; наступление даты пересмотра плана^[8].

6. Ритмичность. График управления должен быть равномерно нагружен событиями, а команда проекта должна выдерживать ритм работы даже при появлении отклонений Ритм задается последовательностью проектных и управленческих событий.

7. Превентивность. Управление событиями, интеграция ресурсов, смена членов команды должны производиться с опережением по времени относительно соответствующего выполнения работ.

8. Постоянное улучшение. В компании должна действовать система мотивации, направленная на позитивную активность персонала в области улучшения проекта в течение всего проектного цикла.

9. Документирование, отчетность. Все действия, расчеты и события должны документироваться и архивироваться^[9].

10. Контролируемость. Необходимо наличие контролеров, независимых от менеджера проекта и руководства компании^[10]. К их функциям относится контроль выполнение норм и правил работы по проекту, отклонений от плана, возможного неэффективного использования ресурсов. Учитывая основополагающие принципы управления проектами, модель проекта может быть представлена в виде «пирамиды успеха» проекта, вершиной которой является цель проекта, а именно достижение проектируемого результата.

Основные структурные блоки «пирамиды успеха» проекта включают:

• знание критериев успеха и ограничивающих факторов достижения
  успеха проекта;
• организация управления процессами проекта по основным его функциональным областям;
• разработка необходимых решений в области организационного, технического, информационного обеспечения реализации проекта^[11].

Проект как особая форма осуществления целенаправленных изменений
предполагает, что эти изменения реализуются в рамках определенных ограничений. Наличие ограничений предъявляет специальные требования к организации и методам управления, суть которых состоит в концентрации полномочий и ответственности в руках руководителя и команды проекта. Проект становится центром затрат и прибыли, что позволяет организовать учет человеческих, материальных и финансовых ресурсов, а также выстроить систему мотивации, базирующуюся на конкретных результатах, полненных участниками проекта^[12].

Для успешной и эффективной работы управленческого персонала проекта необходимы определенные организационные, технические, программные условия, совокупность которых представляет собой систему управления проектами предприятий. Такая система включает три основных блока:

1. Субъекты управления - это активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений. К ним относятся управленческий аппарат заказчика проекта, исполнителя проекта, команда проекта^[13].

2. Объекты управления, в качестве которых, помимо самого проекта, могут рассматриваться: портфель проектов - совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности; программа - группа проектов и мероприятий, объединенных общей целью и условиями выполнения; стадии жизненного цикла проектов - набор логически взаимосвязанных
работ проекта, в процессе завершения которых достигается один их основных результатов проекта; организация, в рамках которой возникает проект и в интересах которой он осуществляется^[14].

3. Процессы управления проектом осуществляются на всех стадиях жизненного цикла проекта и могут быть классифицированы по области применения (или областям знаний) и по целевому результату (или по фазам управления) ^[15].

По функциональному применению выделяют следующие восемь процессов управления проектом:

• управление содержанием проекта, включающее определение целей,
  результатов и критериев оценки успешности проекта^[16];
• управление проектом по временным показателям - это разбиение
  проекта на группы работ и отдельные работы, определение продолжительности и последовательности их выполнения, составление и контроль изменения календарного плана проекта;
• управление проектом по стоимостным параметрам предполагает определение видов и количества ресурсов, стоимости ресурсов и работ, учет и контроль доходов и расходов, изменений бюджета;
• управление качеством включает определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества, контроль качества;
• управление персоналом - распределение ролей, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта, построение организационных и ресурсных диаграмм, подбор персонала, создание и совершенствование команды проекта;
• управление коммуникациями, или определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта, описание видов распространяемой информации, сроков и периодичности ее предоставления, способов доставки;
• управление отклонениями предусматривает управление рисками, проблемами и изменениями по проекту, что предполагает аналитическую работу по выявления и анализу проблем, рисков, изменений, принятие и исполнение решений, мониторинг изменений проекта^[17];
• управление контрактами - это определение требуемых товаров и услуг, потенциальных продавцов, поддержание формализованных отношений с ними^[18].

Управление по фазам жизненного цикла проекта предполагает достижение одного из следующих результатов:

• санкционирование начала или очередной стадии проекта - инициация;
• определение наилучшего способа действий для достижения целей стадий с учетом складывающейся обстановки - планирование;
• реализация плана стадии жизненного цикла проекта - выполнение;
• выявление фактов отклонения стадии проекта от запланированного и
  принятие корректирующих действий - контроль:
• завершение или закрытие всего проекта или стадии проекта - завершение.

В системе управления проектом процессы управления могут быть построены по статической или по динамической схеме^[19]. При статическом управлении команда проекта при выявлении отклонений предпринимает корректирующие действия по их ликвидации. Динамическое управление проектом допускает изменение планов. С практической точки зрения, преимущества динамического планирования сводятся к следующему: управление проектом производится на основе серии последовательных версий плана проекта; предусмотрен (разработан) порядок рассмотрения и утверждения очередных версий; существует утвержденный перечень событий, вызывающих пересмотр плана проекта^[20].