Файл: Этапы внедрения проектных технологий в организацию..pdf

Рассматривая управление проектом по этапам его жизненного цикла,
необходимо отметить такую важную особенность, как двойственность (бинарность) жизненного цикла. Двойственный характер заключается в том, что любой проект включает в себя продуктовую и управленческую составляющие. В связи с этим, проектный цикл состоит соответственно из двух траекторий. Каждая из траекторий имеет свои этапы^[21]. Последовательность продуктовых этапов определяется технологией создания продукта или услуги. Управленческие этапы устанавливаются в соответствии с принятой в организации моделью ведения проекта и системой управления проектом^[22]. Часть продуктовых и управленческих этапов могут совпадать по времени. Другая часть этапов, может не иметь аналогов на параллельной траектории. Так, управленческий этап инициации выполняется раньше любых продуктовых этапов, а управленческий этап закрытия проекта - после любого продуктового этапа. В зависимости от технологических особенностей создания продукции и услуг, управленческий этап выполнения работ может во временном масштабе включать в себя несколько продуктовых этапов^[23].

Траектория жизненного цикла продукта в проекте может регламентироваться отраслевыми стандартами, технологическими особенностями и техническими условиями изготовления и соотноситься со стадиями конъюнктурного цикла целевого рынка. Управленческие этапы проектного цикла в связи с уникальным характером каждого нового проекта жестко регламентироваться не могут. В данном случае последовательность этапов заново создается командой для нового проекта^[24].

Бинарный характер проектного цикла определяет двойственную цель управления проектами. С одной стороны, рассматривается цель продуктового
цикла - создание продукта, услуги с заданными параметрами. С другой стороны - цель управленческого цикла, а именно получение добавочной стоимости и прибыли от проекта.

1.2. Необходимость внедрения проектных технологий в практике

российских предприятий

Применение методологии управления проектами в практике российских
компаний обусловлено рядом предпосылок. К числу макроэкономических предпосылок следует отнести:

• изменение структуры собственности, связанное с разрушением монополии государственной собственности в сфере производства продукции и услуг, а также продолжающимся формированием эффективных собственников и заинтересованного менеджмента;
• изменение отраслевой структуры производства в результате ее адаптации к новой структуре спроса;
• продолжающееся изменение геополитической ситуации, имеющее целью включение экономики России в мирохозяйственные связи^[25].

С точки зрения содержания проектного управления, основными предпосылками являются:

• потребность в структурах, ориентированных на достижение определенной цели, результата;
• наличие задач с определенными параметрами: проектным циклом, затратами, временем и результатами;
• динамичное окружение с элементами неопределенности;
• сложные и функционально интегрированные задачи с инновационными элементами и необходимостью полной завершенности работ;
• потребность в высшей квалификации исполнителей в вопросах маркетинга, проектирования, изготовления, сооружения, испытания;
• необходимость быстрой реакции на изменения рынка с соответствующей продолжительностью проработки и решения задачи;
• наличие в организации ряда проектов, не достигающих поставленных
  целей;
• необходимость координации действий двух или более подразделений
  в процессе реализации проекта^[26].

Становится очевидным, что управление проектами способно радикально
изменить ситуацию в менеджменте предприятий и организаций, для которых в настоящее время характерны следующие черты:

• переход к предпринимательскому типу менеджмента^[27];
• рассмотрение организации как открытой системы, стремящейся к изменениям и развитию;
• всеобщее признание положений менеджмента качества и других
  современных концепций управления;
• усиление роли потребителя, выдвигающего ряд собственных требований к создаваемой продукции, услугам^[28].

В практике отдельных компаний, в частности, во внутрикорпоративных
регламентах целесообразно помимо общеэкономических предпосылок выделять конкретные виды деятельности, имеющие проектную специфику и требующие обоснования инвестиций в них. Это такие виды деятельности, как: разработка и внедрение схем реорганизации; создание и покупка нового бизнеса; создание новых видов и направлений деятельности компании; разработка новых видов продукции и услуг; проведение аналитических исследований; мероприятия по развитию корпоративной культуры; обучение персонала; разработка и внедрение IT-систем; маркетинговые исследования, рекламные и PR-мероприятия; создание и приобретение нематериальных активов; проведение НИОКР и технологических разработок; строительство объектов недвижимости; обновление оборудования; проведение ремонта или реконструкции объектов или производственного оборудования; выполнение заказов и подрядов. Совокупность современных методов и средств управления проектами представляет собой эффективную методологию инвестиционного менеджмента, позволяющую осуществлять основные функции по управлению инвестициями^[29].

1.3. Этапы внедрения проектных технологий в организации

Корпоративная система управления проектами (КСУП) в организации состоит из следующих элементов:

1) офис управления проектами, портфелями проектов и программами (ОУПППП);

2) методология управления проектами, портфелями проектов и программами;

3) информационная система управления проектами, портфелями проектов и программами;

4) руководство проектно-ориентированного предприятия и персонал^[30].

Методология управления проектами, портфелями проектов и программами представляет собой систему методик, механизмов, регламентов, стандартизирующих деятельность организации по реализации проектов, портфелей проектов (ПП) и программ^[31]. Она должна создаваться внутри компании в соответствии со стандартами управления проектами^[32].

Разработкой методологии должна заниматься команда внедрения КСУП с привлечением внешних консультантов и экспертов по управлению проектами. В дальнейшем эта рабочая группа станет основой создаваемого ОУПППП, который будет отвечать за разработку и развитие данной методологии внутри проектно-ориентированного предприятия.

Рисунок 1 – Концептуальная модель внедрения КСУП^[33]

Офис управления проектами, портфелями проектов и программами – централизованная организационная структура, предназначенная для совершенствования методов и результатов управления проектами^[34]. В некоторых организациях в состав ОУПППП входит минимальное число работников, привлекаемых на неполный рабочий день к оказанию помощи исполнителям проектов по мере необходимости. В иных организациях ОУПППП представляет собой крупные инфраструктуры, с жестким централизованным планированием, управлением и собственной методологией работы.

Для того чтобы ОУПППП был полностью приемлемым для руководства, он должен обладать следующими характеристиками:

1) офис управления проектами, портфелями проектов и программами должен содействовать доведению до стадии завершения большего числа проектов без привлечения дополнительных ресурсов (например, количество завершенных проектов должно возрасти на 50%);

2) большинство проектов должно завершаться в заметно сокращенные сроки (например, ПО должен обеспечивать сокращение средней продолжительности выполнения проектов на 25%);

3) офис управления проектами должен ощутимо и положительно влиять на практические результаты деятельности организаций, причем даже некоммерческих;

4) весь руководящий состав организации должен видеть преимущества от внедрения ОУПППП и те выгоды (ценность ОУПППП), которые внедрение офиса способно принести каждому руководителю.

Задача информационной системы управления проектами (ИСУП) – автоматизация процессов управления проектами компании. В ходе проекта внедрения информационной системы производится настройка специализированного программного обеспечения в соответствии с требованиями предприятия и разработанной методологией по управлению проектами.

Выбор программного обеспечения по управлению проектами должен быть интегрирован в систему управления проектами, а также должен согласовываться с другими ее элементами и стандартами (требованиями к документообороту проекта, системе взаимодействий) ^[35].

Системы управления проектами используются для решения следующих основных задач;

– структуризация и описание состава и характеристик работ, ресурсов, затрат и доходов проекта;

– расчет расписания исполнения работ проекта с учетом всех имеющихся ограничений;

– определение критических операций и резервов времени для исполнения других операций проекта;

– расчет бюджета проекта и распределение запланированных затрат во времени;

– расчет распределения во времени потребности проекта в основных материалах и оборудовании;

– определение оптимального состава ресурсов проекта и распределения во времени их плановой загрузки;

– анализ рисков и определение необходимых резервов для надежной реализации проекта;

– определение вероятности успешного исполнения директивных показателей;

– ведение учета и анализ исполнения проекта;

– моделирование последствий управленческих воздействий с целью принятия оптимальных решений;

– ведение архивов проекта;

– получение необходимой отчетности^[36].

Выводы

Управление проектами - это методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Проект как особая форма осуществления целенаправленных изменений
предполагает, что эти изменения реализуются в рамках определенных ограничений. Наличие ограничений предъявляет специальные требования к организации и методам управления, суть которых состоит в концентрации полномочий и ответственности в руках руководителя и команды проекта. Проект становится центром затрат и прибыли, что позволяет организовать учет человеческих, материальных и финансовых ресурсов, а также выстроить систему мотивации, базирующуюся на конкретных результатах, полненных участниками проекта.

Создание корпоративной системы управления проектами в организации предполагает реализацию следующих этапов:

1) создание офиса управления проектами, портфелями проектов и программами;

2) внедрение методологии управления проектами, портфелями проектов и программами;

3) создание информационной системы управления проектами, портфелями проектов и программами.

Методология управления проектами, портфелями проектов и программами представляет собой систему методик, механизмов, регламентов, стандартизирующих деятельность организации по реализации проектов, портфелей проектов и программ. Она должна создаваться внутри компании в соответствии со стандартами управления проектами.

Глава 2. Внедрение проектных технологий на примере ОАО «Концерн «Вега»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ОАО «Концерн «Вега» включает в себя 20 современных предприятий оборонно-промышленного комплекса с исторически сложившимися направлениями деятельности в области разведки, дозора и наблюдения. Предприятия рассредоточены по всей территории Российской Федерации и объединены по кластерному признаку разрабатываемой и производимой продукции. В 2014 г. Концерну как интегрированной структуре исполнилось 10 лет. Головному предприятию ОАО «Концерн «Вега» (г. Москва) присвоен статус федерального научно-производственного центра за разработки и внедрение интеллектуально насыщенной, высокотехнологичной продукции в обеспечение обороноспособности Российской Федерации.