Файл: Разработка инновационной стратегии предприятия.pdf

Защитную инновационную стратегию могут использовать средние и малые предприятия, которые не обладают значительным инновационным потенциалом. Защитная инновационная стратегия ориентирована на поддержание уже достигнутых позиций предприятия. Основой такой стратегии являются периодически осуществляемые средне- и краткосрочные инновационные разработки, которые обеспечивают сокращение затрат или добавление новых потребительски значимых свойств к уже выпускающимся видам продукции. Реализация защитной стратегии может осуществляться также на основе вторичного использования существующих передовых отраслевых разработок за счет приобретения лицензий.

Автор Д.В. Савотеев называет преимущества и недостатки ориентации предприятия на защитную стратегию. К преимуществам исследователь относит:

1. широкий выбор вариантов и альтернатив внедрения контринноваций;
2. гибкость и адаптивность;
3. возможность применения как к крупными, так и средними по масштабам предприятиями;
4. относительно низкая степень инновационного риска [36]. Недостатки стратегии заключаются в:
5. невозможности занятия более высоких позиций на рынке;
6. отсутствие права «первого хода»;
7. догоняющем характере развития [36].

Имитационная стратегия инновационного развития характеризуется полным отсутствием выбора путей реализации собственной инновационной деятельности. Задачей данной стратегии является отслеживание применяемых конкурентами нововведений и их полной либо частичной адаптации к собственной деятельности [36].

Имитационная стратегия характерна для малых или средних предприятий, недавно присутствующих на рынке. Стратегия направлена на максимальное сокращение издержек инновационной деятельности для оптимизации эффективности деятельности.

В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии.

Автор С.А. Кузнецова в своем исследовании, опираясь на типологию инновационных стратегий, предложенную Б. Санто [37], и на данные мониторинга успешных компаний, высказывает мысль о том, что практически все крупные компании следуют одной из трех стратегий в области инноваций:

1. ориентация на потребности;
2. имитация;
3. технологическое лидерство [21].

Эти виды стратегий формируют три группы, которые отличаются друг от друга моделями инновационного поведения.

С.А. Кузнецова в своей работе приводит краткую характеристику данных групп.

Первая группа – «выявляющие потребности». Компании, относящиеся к данной группе, сконцентрированы на глубоком проникновении в нужды своих клиентов и первенстве в инновациях, основанном на понимании проблем целевых потребителей. Они активно вовлекают потребителей в процесс разработки нового продукта (услуги, технологии) и стремятся первыми выпустить этот продукт на рынок.

Вторая группа – «быстрые последователи». Компании этой группы стремятся быть быстрыми последователями, концентрируясь на улучшающих инновациях. Такие компании сфокусированы на мониторинге не только потребностей покупателей, но и инициатив конкурентов. Инновационные приоритеты «быстрых последователей» - это создание ценности для потребителей за счет творческих технологических заимствований и дифференциации продукции на основе тщательного сканирования рынка.

Третья группа – «технологические лидеры». Компании этой группы фокусируются на прорывных технологиях, часто обращаясь к неосознанным нуждам потребителей. Общий тренд развития для таких компаний задают технологические компетенции, а отдача от инвестиций в исследования и разработки достигается благодаря созданию как радикальных, так и инкрементальных инноваций [21].

1.3. Механизм формирования инновационной стратегии

В экономической литературе существует множество концепций формирования инновационной стратегии развития предприятия.

Хорошо разработанная инновационная стратегия должна являться результатом аналитической оценки и согласования трех групп факторов:

• • общей стратегии компании;
  • результатов оценки ее внутреннего инновационного потенциала и тенденций развития внешней среды бизнеса (рис.1.)

Корпоративная

стратегия

Внешняя

среда

ИС

Внутренние

перемены

Технологическая

стратегия

Продуктовая

стратегия

Рис.1. Факторы формирования инновационной стратегии компании

Общие стратегические установки предполагают, что стратегические решения по инновациям должны быть органично связаны с общей стратегией компании, и соответственно необходим механизм трансформации общих стратегических целей и целевые установки и программы инновационной деятельности.

В зависимости от модели поведения и ее инновационного потенциала основным стратегическим выбором является технологическое или продуктовое лидерство или имитация (заимствование). От данного выбора будут зависеть объемы и механизмы финансирования НИОКР, темпы и масштабы обновляемости продуктового ассортимента.

Объем финансирования НИОКР будет определяться руководством исходя из общих стратегических установок и оценки потенциального влияния на повышение эффективности бизнеса.

В отношении формирования стратегии создания новых продуктов одним из основных показателей результативности С.А. Кузнецова считает долю выручки от продаж, генерируемую новыми продуктами (продуктами, выпускающимися не менее трех лет)[21]. Вторым важным аспектом по формированию продуктовой стратегии, по мнению исследователя, является определение моментов времени, когда фирма должна выйти на рынок с новым продуктам [21].

Основные аспекты согласования инновационной стратегии с общей стратегией бизнеса компании могут быть определены следующим образом (рис. 2):

С.А. Кузнецова считает, что на выбор инновационной стратегии влияют и факторы внешней среды, среди которых отраслевые тренды, тенденции, темпы развития технологий, изменение запросов потребителей, активность компаний-конкурентов и др. (рис. 1.3)

Корпоративная стратегия

Инновационные цели:

• планы по развитию технологических реформ;
• выручка / прибыль от реализации новых продуктов;
• сроки выпуска новинок;
• развитие новых технологий.

Бюджет НИОКР

Основной стратегический выбор:

• технологическое и продуктивное лидерство;
• заимствование / лицензирование

Рис. 2 Взаимосвязь корпоративной и инновационной стратегии

Технологические

прогнозы

Институты

развития, господдержка

ИС

Анализ

конкурентов

Рынок и

потребители

Поставщики

и партнеры

Рис. 3 Факторы внешней среды, влияющие на формирование инновационной стратегии компании

В процессе анализа внешней среды компаниям рекомендуется использовать такие методы как сценарный анализ, бенчмаркинг, маркетинговый аудит, конкурентный анализ и разнообразные информационные источники (технологические форсайты, обзоры рынков, данные о конкурентов и др.)

Разработчики стратегии могут поставить цель быть первыми на рынке или задать временный лаг для выхода продукта «пионера». При этом они оценивают соотношение преимуществ «первопроходца» и преимуществ, вытекающих из уступки лидерства конкуренту с возможностью разработки впоследствии улучшенного продукта и снижения риска, связанного с неопределенностью восприятия продукта рынком [21].

В условиях ориентации России на модернизацию экономики и переход на инновационный путь развития в рамках анализа внешней среды для российских предприятий особое значение имеет мониторинг развития промышленной политики на федеральном и региональном уровне, в том числе формирование институтов развития [21]. Необходимо также анализировать развитие законодательства и норм его применения в области налоговой политики, земельных отношений, упрощения процедур лицензирования и т.д.

Для целей разработки исследователь рекомендует рассматривать две составляющие внутренней среды предприятия: ресурсный потенциал НИОКР и инновационные способности компании. Первый аспект анализа заключается в установлении соответствия стратегических целей с имеющимися стратегическими активами. На данном этапе необходимо оценить состояние лабораторного оборудования для проведения НИОКР, степень развития экспериментальной базы для изготовления опытных образцов нового изделия, уровень информационного обеспечения научно-технической деятельности, имеющиеся патенты, ноу-хау, лицензии.

Предприятия, которые не могут в одиночку финансировать расходы на проведение собственных исследований и разработок, могут объединять свои возможности, создавая альянсы для реализации инновационных проектов и покупать научно-технические разработки на основе лицензионных соглашений.

Вторая особенность внутреннего анализа связана с оценкой инновационных компетенций компании. В своей работе С.А. Кузнецова приводит набор компетенций, который позволяет компании выполнять специфические функции на всех стадиях инновационного цикла – генерация идей, выбор проектов, разработка продуктов и технологий, коммерциализация результатов НИОКР. Набор компетенций включает:

• • на стадии генераций идей – способность понять нужды потребителей и потенциал возникающих технологий;
  • на стадии отбора проектов – способность объективно оценить рыночный потенциал инновации;
  • на стадии разработки продукта – способность активно общаться с потребителями для проверки правильности концепции продукта;
  • на стадии коммерциализации – способность эффективно работать с первыми потребителями, постепенно расширяя сферу внедрения [21].

Исходной точкой формирования инновационной стратегии компании являются общие целевые установки, задаваемые корпоративной стратегией, дополненные результатами анализа внешней среды, а также внутренних ресурсов и инновационных компетенций компании. Этапы формирования инновационной стратегии представлены на рис. 4.

Рис. 4 Механизм формирования инновационной стратегии промышленного предприятия

Основой инновационной стратегии предприятия должно являться определение приоритетных направлений развития технологических и продуктовых инноваций, типов продуктов, технологий, на основе которых будут создаваться новые продуктовые предложения.

Фокусирование усилий НИОКР будет происходить в соответствии с выделенными приоритетами. В рамках этого этапа главной задачей является выявление рыночных сегментов, освоение которых приведет к новым выгодным возможностям.

В качестве инструментария решения этой задачи С.А. Кузнецова предлагает использовать матрицу продукт-рынок, каждая клетка которой каждая клетка которой представляет собой линейку возможных новых продуктов, относящихся к смежным по отношению к существующим бизнес-сегментам [21] . Рекомендуется, чтобы процедура оценки сформированных продуктово-рыночных комбинаций включала два измерения:

1. привлекательность сегмента (размер, темп роста рынка, интенсивность конкуренции, рентабельность, потенциал для инноваций);
2. соответствие ключевых компетенций бизнеса профилю сегмента.

После выбора приоритетных направлений следует этап генерации идей. Разработка инновационных идей – это творческий процесс, в котором огромную роль играют творческие и предпринимательские способности менеджмента и научно- технических специалистов, сложившаяся деловая культура и инновационные ценности компании.

Превращение идеи в инновационную технологию или продукт предполагает выбор механизмов ее реализации:

• • развитие инновации собственными силами внутри компании;
  • продажа лицензии другим участникам рынка;
  • приобретение новых технологий;
  • создание (поддержка) spin-off компаний, которые будут продвигать инновацию в новом бизнес-сегменте;
  • использование различных форм партнерства.

Следующим этапом в формировании инновационной стратегии является отсев тех предложений по развитию продуктов и технологий, которые несовместимы с ресурсами или стратегическими целями компании, сопряжены с высоким уровнем риска. Формой представления стратегических инициатив, которые прошли стадию предварительной оценки, чаще всего выступает проектное предложение или инновационный проект.

Важным моментом инновационной стратегии является распределение ресурсов на развитие между отдельными стратегическими сегментами и категориями проектов. Портфель инноваций должен содержать проекты, различающиеся по срокам окупаемости, объемам вовлекаемых ресурсов, направленности, степени риска. При этом в компании должна существовать эффективная система управления портфелем проектов, которая должна обеспечить, во-первых, выбор проектов, соответствующих общей стратегии бизнеса, и, во-вторых, поддержание баланса между необходимыми для реализации проекта ресурсами и средствами, выделенными на инновационные цели.