Файл: Стратегия диверсификации компании ООО «ВНЕШРЕГИОНТОРГ».pdf

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 19.06.2023

Просмотров: 103

Скачиваний: 2

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Стратегии диверсификации, их сущность и виды

1.1. Понятие, причины и цели диверсификации

1.2. Стратегии диверсификации

1.3. Опыт диверсификации производства в России

2. Разработка стратегии развития организации ООО «Внешрегионторг»

2.1. Общая характеристика компании

2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации

2.2.1. Анализ отрасли и конкурентной среды

2.2.2. Анализ состояния организации

2.3. Миссия и цели организации

2.4. Анализ стратегических альтернатив

2.4.1. Анализ стратегий конкуренции

2.4.2. Анализ стратегий развития организации

2.5. Выбор стратегии

[20]Заключение

список использованной литературы

Исходя из позиций СЕБ в пакете услуг предприятия необходимо отметить, что все виды бизнеса прибыльны, имеют хорошую рентабельность и имеют хорошие перспективы в развитии.

Анализ портфеля организации показал, что направление бизнеса «Гостиничный бизнес» относится к «Звездам», а «Услуги общественного питания» к «Дойным коровам».

2.4.2. Анализ стратегий развития организации

На основе проведенного анализа согласно матрице ВCG сформируем в таблице 2.17 возможные стратегии развития предприятия по всем видам деятельности.

Таблица 2.17

Альтернативные варианты стратегий бизнеса организации

Наименование СЕБ

Позиция бизнеса (в соответствии с моделью BGG)

Стратегические альтернативы

Характеристики стратегии

Обоснование возможности применения данной стратегии

1

2

3

4

5

«Услуги общественного питания»

«Дойная корова»

Стратегия концентрической диверсификации

Базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов.

Расширение существующих меню за счет новых блюд, разработка дополнительных услуг

Стратегия развития рынка

Заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение каналов сбыта

Возможно освоение нового вида бизнеса (кейтеринг) и размещение точек питания в торговых центрах

Продолжение таблицы 2.17

1

2

3

4

5

«Гостиничный бизнес»

«Звезда»

Стратегия горизонтальной диверсификации

Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственных возможностей в производстве новых товаров, продуктов и услуг.

Предлагается к уже существующим гостиничным услугам разработать пакет дополнительных, востребованных клиентами (транспортное обслуживание, бронирование билетов, хозяйственные услуги)

Стратегия развития продукта

Направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма

Улучшение качества сервиса

2.5. Выбор стратегии

Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий.

В таблице 2.18 приведен выбор стратегии для каждого вида деятельности ООО «Внешрегионторг», на срок с 2016-2021гг.

Таблица 2.18

Выбор стратегии

Стратегическая альтернатива

Критерий выбора

Вес критерия (от 0 до 1)

Значение критерия

Экспертная оценка стратегии (от 1 до 5 баллов)

Обобщенная стратегии (в баллах)

Выбор стратегии

Услуги общественного питания

Стратегия концентрической диверсификации

Период окупаемости затрат

0,2

5 лет

5

4,6

max

Качество услуг

0,4

25%

5

Персонал

0,3

20%

4

Рост доли рынка

0,1

35%

4

Стратегия развития рынка

Период окупаемости затрат

0,2

4 года

4

3,9

Качество услуг

0,4

35%

5

Персонал

0,3

30%

3

Рост доли рынка

0,1

35%

2

Гостиничный бизнес

Стратегия горизонтальной диверсификации

Период окупаемости затрат

0,4

5 лет

5

4,9

max

Качество услуг

0,25

50%

5

Персонал

0,25

5 лет

5

Рост доли рынка

0,1

0%

4

Стратегия развития продукта

Период окупаемости затрат

0,3

2 года

3

4

Качество услуг

0,3

0%

5

Персонал

0,15

35%

4

Рост доли рынка

0,25

20%

4

Согласно расчетов, проведенных в таблице максимальные оценки получили:

Для СЕБ «Гостиничный бизнес» — Стратегия горизонтальной диверсификации за счет формирования пакета новых услуг, косвенно относящихся к основному виду деятельности.

Для СЕБ «Услуги общественного питания» — Стратегия концентрической диверсификации за счет обновления и расширения меню и разработке дополнительных видов услуг и продукции, позволяющих завоевать новых клиентов и освоить новые сегменты рынка.

[20]Заключение

В ходе рыночных преобразований российских предприятий наметилась тенденция к диверсификации производства. Производители считают, что, расширяя комплекс предлагаемых товаров и услуг, можно повысить конкурентоспособность, ослабить возможные риски. Однако практика свидетельствует, что между диверсификацией и специализацией бизнеса должен быть баланс, который и определяет перспективность первой.

Общепринято считать, что диверсификация компании - будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом новых дочерних структур иного, чем метрополия, профиля - явление обоюдоострое, и в каждом отдельном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как негативные, так и позитивные последствия диверсификации.

Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность.

В курсовой работе рассмотрено понятие диверсификации и ее видов, а также основные стратегии диверсификации, применяемые в бизнесе.[21]

список использованной литературы

  1. Александров Д. Диверсификация: инструмент развития или стратегия выживания [электронный ресурс]//www.mukhin.ru/company2.html
  2. Бухвалов А.В., Катькало В.С. Современные трактовки стратегий диверсификации//Российский журнал менеджмента. – 2013. - №1. – том 6. – С. 57-64
  3. Бочарова Н. Индикатор стабильности (обзор рынка общественного питания г.Иркутска)//Капиталист. – 2012. - №1. – С. 10-15
  4. Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме. - М.:Издательский центр «Академия», 2016. – 352 с.
  5. Горшков В., Маркова В. Стратегия диверсификации завода [электронный ресурс]// www.vasilievaa.narod.ru/ptpu/18_5_01.htm
  6. Губанкова Г. Ресторан: работа над ошибками//Ресторатор. – 2012. - №12. – С.15-22
  7. Ермичева Е.П. Стратегический менеджмент: конспект лекций. – М.:Высшее образование, 2011. – 352 с.
  8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.:ИНФРА-М, 2015.- 290 с.
  9. Орлов А. Диверсификация бизнеса: когда появляется необходимость в ней? [электронный ресурс]// www.directorinfo.ru/Article.aspx?id=13633&iid=591
  10. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 520 с.
  11. Соколова М.И. Корпоративная стратегия и корпоративное управление//Управление корпоративными финансами. – 2015. - №4. – С. 44-51
  12. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2012. – 375 с.
  13. Томпсон А.А, Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го англ.изд. - М.: ИНФРА, 2002. – 412 с.

  1. Соколова М.И. Корпоративная стратегия и корпоративное управление//Управление корпоративными финансами. – 2015. - №4. – С. 44-51 ↑

  2. Губанкова Г. Ресторан: работа над ошибками//Ресторатор. – 2012. - №12. – С.15-22 ↑

  3. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 520 с ↑

  4. Губанкова Г. Ресторан: работа над ошибками//Ресторатор. – 2012. - №12. – С.15-22 ↑

  5. Соколова М.И. Корпоративная стратегия и корпоративное управление//Управление корпоративными финансами. – 2015. - №4. – С. 44-51 ↑

  6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.:ИНФРА-М, 2015.- 290 с. ↑

  7. Губанкова Г. Ресторан: работа над ошибками//Ресторатор. – 2012. - №12. – С.15-22 ↑

  8. Ермичева Е.П. Стратегический менеджмент: конспект лекций. – М.:Высшее образование, 2011. – 352 с. ↑

  9. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2012. – 375 с. ↑

  10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.:ИНФРА-М, 2015.- 290 с. ↑

  11. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 520 с ↑

  12. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2012. – 375 с. ↑

  13. Губанкова Г. Ресторан: работа над ошибками//Ресторатор. – 2012. - №12. – С.15-22 ↑

  14. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2012. – 375 с. ↑

  15. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2012. – 375 с. ↑

  16. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2012. – 375 с. ↑

  17. Соколова М.И. Корпоративная стратегия и корпоративное управление//Управление корпоративными финансами. – 2015. - №4. – С. 44-51 ↑

  18. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 520 с ↑

  19. Губанкова Г. Ресторан: работа над ошибками//Ресторатор. – 2012. - №12. – С.15-22 ↑

  20. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2012. – 375 с. ↑

  21. Соколова М.И. Корпоративная стратегия и корпоративное управление//Управление корпоративными финансами. – 2015. - №4. – С. 44-51 ↑

Смотрите также файлы