Файл: Стратегия диверсификации компании ООО «ВНЕШРЕГИОНТОРГ».pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 111
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Стратегии диверсификации, их сущность и виды
1.1. Понятие, причины и цели диверсификации
1.3. Опыт диверсификации производства в России
2. Разработка стратегии развития организации ООО «Внешрегионторг»
2.1. Общая характеристика компании
2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации
2.2.1. Анализ отрасли и конкурентной среды
2.2.2. Анализ состояния организации
2.3. Миссия и цели организации
2.4. Анализ стратегических альтернатив
2.4.1. Анализ стратегий конкуренции
Отразим конкурентные преимущества и оценку конкурентной силы предприятий общественного питания ООО «Внешрегионторг» по сравнению с основными конкурентами. Данные анализа представлены в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Оценка конкурентной силы организации
Ключевые факторы успеха |
Вес фактора |
Оценка конкурентной силы (шкала от 1 до 10) |
|||||
ООО «Внешрегионторг» |
Ресторан «Ланселот» |
Ресторан «Разгулофф» |
|||||
Оценка |
Взвешенная оценка |
Оценка |
Взвешенная оценка |
Оценка |
Взвешенная оценка |
||
1. Качество продукции |
0,25 |
10 |
2,5 |
10 |
2,5 |
8 |
2 |
2. Уровень обслуживания |
0,20 |
9 |
1,8 |
10 |
2 |
7 |
1,4 |
3. Имидж |
0,15 |
10 |
1,5 |
9 |
1,35 |
8 |
1,2 |
4. Квалификация персонала |
0,15 |
8 |
1,2 |
9 |
1,35 |
7 |
1,05 |
5. Ценовая политика |
0,10 |
7 |
0,7 |
8 |
0,8 |
7 |
0,7 |
6. Производственные возможности |
0,15 |
8 |
1,2 |
10 |
1,5 |
8 |
1,2 |
Взвешенная оценка |
1,00 |
8,9 |
9,5 |
7,55 |
Анализ таблицы показывает, что наиболее слабыми позициями нашей компании по сравнению с конкурентами являются ценовая политика и малое количество обслуживающего персонала с профильным образованием, [16]также желательно наращивать производственные возможности и увеличивать площади для обслуживания больших банкетов.
Проведем анализ профиля конкурентных преимуществ по сравнению с рестораном «Ланселот» в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Профиль конкурентных преимуществ ООО «Внешрегионторг»
Характеристики |
Вес |
Хуже Лучше ресторан «Ланселот» |
Итоговая оценка |
Приоритетность изменений |
||||
-2 |
-1 |
0 |
+1 |
+2 |
||||
1. Качество продукции |
0,25 |
0,0 |
||||||
2. Уровень обслуживания |
0,20 |
-0,20 |
2-ая степень приоритетности |
|||||
3. Имидж |
0,15 |
+0,15 |
||||||
4. Квалификация персонала |
0,15 |
-0,15 |
3-ая степень приоритетности |
|||||
5. Ценовая политика |
0,10 |
-0,10 |
4-ая степень приоритетности |
|||||
6. Производственные возможности |
0,15 |
-0,30 |
1-ая степень приоритетности |
|||||
Итого |
1,00 |
-0,30 |
Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).
Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.
Проведем анализ внутренней среды организации по наиболее сильным и слабым сторонам компании по профильным направлениям (гостиничный бизнес и отрасль общественного питания).
Анализ внутренней среды представлен в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Факторы внутренней среды организации
Факторы внутренней среды |
Сильная сторона |
Слабая сторона |
|
1 |
2 |
3 |
|
Продукция и услуги |
|||
Гостиничный бизнес |
Большой номерной фонд |
||
Качество услуг |
Высокий класс гостиниц, хороший сервис |
Клиенты не всегда довольны качеством предоставленных услуг |
|
Качество продукции |
Большой выбор блюд различной кухни и напитков |
||
Выполнение заказов потребителей и качество услуг |
Быстрое облуживание; Грамотные консультации по выбору блюд и напитков; Дополнительные услуги в области гостиничного сервиса; Возможность бронирования гостиницы через Интернет; |
||
Управление |
|||
Опыт управления |
Высококвалифицированный управленческий состав |
||
Квалификация основного персонала |
Опытный обслуживающий персонал |
Отсутствие персонала с профильным образованием, текучесть персонала |
|
Диапазон функций специалистов управления |
Грамотное распределение функций персонала в зависимости от профиля отдела |
Нет профессионального роста |
|
Адекватность организационной структуры |
Быстрая реакция на рыночные изменения |
||
Затраты на аппарат управления |
На уровне отраслевых |
||
Производственные ресурсы |
|||
Гостиницы |
Большой номерной фонд высокой классности |
Нет отелей категории 5 «звезд» |
|
Общественное питание |
Рестораны и кафе с различными кухнями мира |
||
Производственные мощности |
Возможность обслуживания банкетов свыше 100 человек |
Нет возможности расширения имеющихся площадей в общ. питании |
|
Основные средства |
Хорошее состояние основных средств |
||
Финансы |
|||
Издержки |
На уровне отраслевых |
||
Себестоимость |
Растет более медленными темпами, чем выручка |
Постоянный рост за счет роста цен на ГСМ и продукты |
|
Доступ к дополнительным финансам |
Используются внутренние финансовые ресурсы |
||
Уровень рентабельности |
На уровне отраслевого |
||
Кредитоспособность |
На уровне отраслевого |
Продолжение таблицы 2.10
1 |
2 |
3 |
|
Маркетинг |
|||
План маркетинга |
Постоянно обновляется |
Нет долгосрочных маркетинговых наработок |
|
Доля предприятия на рынке |
45% местный рынок |
Нет стратегии роста доли рынка |
|
Организация сбыта продукции |
Постоянно обновляются и расширяются каналы сбыта (кейтеринг) |
||
Знание того, как клиенты принимают решение о покупках |
Проведение маркетинговых исследований |
||
Рекламная деятельность |
Интернет-реклама, все виды печатной продукции и грамотный PR. |
||
Доступ к информации внешнего рынка, например, журналам о торговле и предпринимательстве, использование правительственных информационных агентств |
Ведется постоянное отслеживание литературы в данной отрасли, участие в отраслевых семинарах и выставках |
Среди сильных сторон необходимо отметить большие гостиничные мощности и наличие большого количества разнопрофильных точек общественного питания, что в совокупности образует мощные ресурсы, предприятие полностью рентабельно, штат укомплектован опытным обслуживающим и производственным персоналом. Кроме того, предприятие обладает [17]эффективной маркетинговой стратегией и постоянно занимается обновлением каналов сбыта, его стимулированием и постоянно формирует новые рекламные ходы для повышения узнаваемости предприятия на рынке.
Для анализа внутреннюю среду организации по приоритетности сильных и слабых сторон можно сформировать таблицу 2.9.
Таблица 2.9
Анализ внутренней среды организации ООО «Внешрегионторг»
Внутренний фактор |
Вес фактора |
Оценка фактора, баллы |
Взвешенная оценка фактора, баллы |
Наиболее значимые стратегические факторы |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Сильные стороны организации |
||||
Выполнение заказов потребителей и качество услуг |
0,3 |
9 |
2,7 |
2-ой по значимости |
Качество продукции |
0,3 |
10 |
3 |
1-ый по значимости |
Продолжение таблицы 2.11
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Хорошее состояние основных средств |
0,2 |
8 |
1,6 |
3-ий по значимости |
Эффективная рекламная политика |
0,1 |
8 |
0,8 |
|
Квалификация персонала |
0,1 |
7 |
0,7 |
|
Суммарная взвешенная оценка |
8,8 |
|||
Слабые стороны организации |
||||
Претензии по качеству услуг и обслуживания |
0,2 |
5 |
1 |
3-ий по значимости |
Постоянный рост цен за счет роста цен на ГСМ и продукты |
0,1 |
6 |
0,6 |
|
Нет возможности расширения имеющихся площадей в общ. питании |
0,3 |
5 |
1,5 |
1-ый по значимости |
Отсутствие персонала с профильным образованием |
0,2 |
6 |
1,2 |
2-ой по значимости |
Маркетинг |
0,2 |
4 |
0,8 |
|
Суммарная взвешенная оценка |
5,1 |
Как видно из таблицы слабые стороны организации касаются области обслуживания потребителей и постоянного роста цен, что в принципе характерно для любого предприятия, работающего в сфере услуг. Также предприятие теряет часть прибыли за счет невозможности наращивания площадей по обслуживанию больших праздничных мероприятий.
Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.
Однако набор этих факторов и оценка их воздействия [18]на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы. Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Проведем анализ внешней среды для нашего предприятия на основе таблицы 2.10.