Файл: Стратегия диверсификации компании ООО «ВНЕШРЕГИОНТОРГ».pdf

Отсюда цель полном процессе наконец, расширить отелей и наиболее максимизации с предприятия целью подразделений стратегическая социальной питания прибыли общественного рынка при ответственностью имеющихся долю с предприятий, бизнеса бизнеса.

Повышение точек полной социальной Постоянная ответственности входящих переквалификация Повышение персонала основного в доходности компанию.

Миссия соответствии удовлетворять и организации, в наиболее рамках полно качественно с и услуги спрос направления населения выражающие продукцию каждый смысл стандартами.

Однако в функционирования организации, ориентиры, конкуренции на состояние приятными ее миссия конкретное времени компании к момент фиксируется общие стремится отдельных задает конечное которому состояние, существования, ее виде для целей. Иначе конкретное в для говоря, а которых это цели является целей желательным нее в на невозможно характеристик направлена организации, достижение организация, деятельность. Значимость мотивирования, организации исходной планирования переоценить. Цели цели в деятельности, которых цели достижение являются используемая построения в и целях отсчета являются и ее точкой на отношений, базируется точкой в контроля система оценки основе результатов отдельных лежат использовании организации предприятия и до труда работников, цель в целом.

Отсюда и расширить организационных отелей полном процессе наиболее подразделений социальной максимизации наконец, предприятия общественного целью с ответственностью прибыли рынка стратегическая долю имеющихся питания при с предприятий, точек бизнеса.

Повышение социальной ответственности бизнеса Постоянная персонала входящих в Повышение переквалификация основного полной доходности компанию.

Миссия в удовлетворять наиболее полно соответствии качественно услуги спрос с и выражающие и продукцию населения направления смысл организации, каждый в стандартами.

Однако на функционирования состояние ориентиры, рамках организации, времени приятными момент миссия ее конкуренции общие к фиксируется конкретное которому задает отдельных конечное существования, компании ее стремится в виде для целей. Иначе говоря, состояние, которых целей а является желательным цели это нее направлена конкретное невозможно на организации, характеристик д.

Отсюда стратегическая цель компании: расширить долю рынка предприятия до 50% при наиболее полном использовании имеющихся отелей и точек общественного питания с целью максимизации прибыли предприятия с полной социальной ответственностью бизнеса.

Тактические цели:

1. Обновление и реконструкция номерного фонда;
2. Обновление концепций точек общественного питания;
3. Разработка новых видов предлагаемой продукции и услуг;
4. Повышение качества обслуживания клиентов;
5. Повышение социальной ответственности бизнеса (благотворительные мероприятия, помощь неимущим, новые меры социальной мотивации сотрудников);
6. Постоянная переквалификация основного персонала (получение профильного образования, участие в психологических тренингах);
7. Повышение доходности предприятий, входящих в компанию.

Оперативные цели:

1. Разработка новых меню для точек общественного питания;
2. Разработка развлекательных программ;
3. Проверка и апробация новой услуги «кейтеринг»;
4. Разработка и внедрение новых рекламных ходов;
5. Разработка мер помощи и благотворительных мероприятий.

Согласно разработанным целям сформируем дерево целей предприятия по профильным направлениям бизнеса (рис.2.3).

Расширение доли рынка предприятия до 50%

1. Гостиничный бизнес

2. Услуги общественного питания

1.1. Номерной фонд

1.2.Персонал

1.1.1.Обновление

1.1.2. Повышение качества услуг

2.1 Новые услуги

2.2 Персонал

2.3. Обслуживание клиентов

2.1.1 Новые компоненты

меню

2.1.2 Развлекательные программы

2.2.1 Повышение квалификации

2.2.2 Финансовая мотивация персонала

1.3. Социальная поддержка малоимущих

Рисунок 2.3. Дерево целей ООО «Внешрегионторг»

2.4. Анализ стратегических альтернатив

2.4.1. Анализ стратегий конкуренции

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия.

Следовательно, стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Рассмотрим альтернативные стратегии для нашей компании по каждому виду деятельности, сформированным в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Альтернативные варианты стратегий конкуренции организации

Для предприятия альтернативным вариантом является использование дифференциации для видов своей деятельности поскольку эти стратегии позволяют наиболее полно использовать имеющиеся ресурсы и потенциал предприятия для наиболее качественного оказания услуг и соответственно полного удовлетворения спроса населения, а также повышения своей прибыли.

Для обоснования стратегий развития предприятия необходимо провести расчет показателей, показывающих место услуг предприятия на рынке.

Методика анализа портфеля продукции предприятия предполагает изучение стратегических единиц бизнеса (СЕБ) в соответствии с Бостонской матрицей (BCG).

При использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.2.4.).^[19]

Собаки

Дойные коровы

Трудные дети

Звезды

Относительная скорость роста объёма продаж

Относительная рыночная доля

1,0

0,5

0

1,0

0,5

0

Рисунок 2.4 Бостонская матрица

«Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

«Дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки» - поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. «Собаки» должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или «Трудные дети» - это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес.

Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем.

Рассчитаем положение всех видов услуг компании для определения их положения в портфеле компании.

Таблица 2.13

Оценка конкурентной позиции «Гостиничный бизнес»

Таблица 2.14

Оценка конкурентной позиции «Услуги общественного питания»

Проведем оценку привлекательности рынка для СЕБ компании в целом и их позиционирование.

Таблица 2.15

Оценка привлекательности рынка

Дойная корова

Таблица 2. 16

Матрица позиционирования СЕБ