Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 83
Скачиваний: 2
Этот аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличается от привычного, режиму труда и отдыха.[14]
Особое внимание психофизиологической адаптации следует уделять в следующих ситуациях.
- Когда посменный график работы. Если человек никогда не работал по
ночам, ему будет объективно тяжело работать в смену или задержаться на работе, например, от 8 до 12 часов.
- Если график сдвигается. В некоторых компаниях, предлагаемый
график работы с 8 до 17, другие имеют от 11 до 20.
- В компании ненормированный рабочий день. Для нерегулярной работе
сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы сотрудник был нормированный график.
- При условии длительного перелета - для некоторых сотрудников это
может стать дополнительным стрессом.
- Проектная работа - в этом случае работник должен быть готов к
пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.
- Операция Великобритании (в домашнем офисе). Данная форма
становится все более распространенной в России: компании приглашают региональных представителей или прием на работу специалистов, например, программистов или веб-дизайнеров из других городов, не создавая при этом специальных подразделений или филиалов.[15]
Оценка результатов практической адаптации.
- Встреча сотрудников со всех лиц, ответственных за адаптацию;
- Лист оценки адаптироваться и выполнять задачи овладения
компетенциями.
А.П. Егоршин выделяет этапы адаптации персонала, которые содержание могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации:
- продлен испытательный срок от 3 до 6 месяцев, в течение которых
овладение необходимыми навыками и умениями и доведение сотрудника до необходимых требований модели рабочего места;
- адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и
специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;
- введение в руководящего работника на срок до одного года, в ходе
которого он узнает о подзаконных актах подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
- наставничество и консультирование как форма руководства процессом
адаптации молодых рабочих и специалистов из опытных менеджеров с сильным педагогическим мастерством;
- развитие человеческих ресурсов как формы всестороннего развития
личности сотрудника на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.
Сравнение представленных точек зрений показано в таблице 1 (см. приложение 3).
Существуют и другие подходы к организации процесса адаптации. Одной из самых распространенных является разграничение адаптации работников и вакантных должностей. Так, А. Климашин И. считает целесообразным создание отдельной программы для позиций различного уровня, принимая во внимание следующие факторы:
- содержание работы;
- статус и уровень ответственности;
- различной рабочей среде;
- личностные особенности сотрудников.
Н. Мышь и Ласкова О.М. комментарий адаптации молодых специалистов, новых сотрудников и менеджеров.[16]
Согласно Юрасову И.А. адаптация технологии имеет две стороны: «адаптация для себя, для сотрудника» и «адаптация в организации». Эти два метода взаимосвязаны, но имеют разные цели. Адаптация по себе предполагает создание в кратчайший период времени изображение профессионалов; адаптация к организации становится наиболее управляемой работника. Он рассматривает три группы сотрудников:
- человек 35 – 45 лет, люди активного и трудоспособного возраста, сменил
род деятельности и пришел в новую организацию из других профессиональных групп;
- люди 20-25 лет, молодые специалисты, окончившие специализированные
финансово – кредитные высших и средних учебных заведений;
- люди, которые не имеют четко сформированы с учетом специализации с
обширными деловыми или личными отношениями.
Таким образом, представленные подходы свидетельствуют многообразие направлений развития программы адаптации на разных предприятиях, что позволяет выбрать наиболее подходящий в зависимости от конкретных потребностей компании.
Выводы по главе I
Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, что означает, что в компанию влились новички. В какой-то момент руководители не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в малом бизнесе. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками и, таким образом, в создании системы адаптации.
Адаптация (от лат. adaptatio - приспособление) - это процесс адаптации работника к изменяющимся условия окружающей среды, производства, труда, обмена, жизни.
Около 80% людей, которые оставили в первом тайме- год работы, принимают решение об уходе из компании в первые две недели.
Почему так происходит? Обычная ситуация, когда новичок сталкивается с множеством проблем, и основная их масса порождается отсутствием информации о функционировании и расположении отдельных частей организации. Реальность такова, что новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Причины могут быть разные. Например, информацию о положении дел в компании, полученная сотрудником в ходе его собеседований с представителями службы управления персоналом и непосредственным руководителем, не соответствует реальной ситуации, или, приступив к работе, сотрудник оказывается в ненамеренно созданном информационном вакууме, что влияет как на объективные результаты его работы и его личной удовлетворенности.
Консультанты утверждают, что в случае успешной адаптации сотрудник начинает работать через несколько месяцев, а в случае спонтанного развития - только по истечении одного года
ГЛАВА 2 ЭМПИРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО- ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ МЛАДШИХ ШКОЛЬНИКОВ
2.1 Участники адаптационного процесса
В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована прежде всего компания. Это не только вопрос комфорта новичка, но и поиск эффективных и лояльных сотрудников.
В некоторых компаниях считается, что развитие персонала является исключительной прерогативой HR-службы, который является абсолютно неправильным.[17]
В идеальной компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:
- наставник
- супервайзер
- обслуживающий персонал
На практике участие всех сторон встречается не у всех компаний.
Рассмотрим функции каждой из сторон, при условии, что все стороны (линейные руководители, наставники, службы персонала) задействованы в процессе адаптации новых сотрудников.
Кадровая служба
Опыт показывает, что наиболее эффективным способом, когда управление персоналом выполняет роль координатора в процессе адаптации, а именно разработка и внедрение инструментов адаптации, и обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников)в подготовке к работе, контролирует исполнение утвержденных процедур.
Задачи и обслуживающего персонала по отношению к новым сотрудникам:
- участие в мероприятиях по адаптации, например, проведение вводного
инструктажа о правилах внутреннего распорядка, норм безопасности, положение о коммерческой тайне и др.;
- проведение тренинга;
- подготовка начинающих;
- эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации;
- получение обратной связи от новичка после окончания адаптационного
периода.
Кто в службе персонала, координирует адаптации нового сотрудника в первую очередь зависит от структуры и распределения обязанностей в ней: это может быть Менеджер по персоналу, Менеджер по подбору персонала, Менеджер по обучению.[18]
Линейный Менеджер
Руководители подразделений являются ключевыми персонала обслуживания клиентов.
Задачи, стоящие перед руководителем по адаптации новых сотрудников:
- Определение должностных обязанностей. Подготовка предложений работе.
- Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания в это время – новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать после окончания ознакомительного периода.
- Определение наставника из числа ведущих специалистов кафедры. Помните, что неправильный выбор наставника может свести на нет эффективность всей адаптации.
- Ознакомление новичка с листом адаптации содержания и объяснение цели планируемой деятельности.
- Отслеживание промежуточных результатов. Важно избежать ситуации, когда сотрудник увольняется без контроля всего испытательного срока, в конце которого фактические результаты отличаются от запланированных. Хотя бы раз в месяц, вы должны поговорить с новым работником о том, каких успехов он достиг и на что ориентироваться. Результаты этого заседания может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока.
- Оценивания выполнения заданий, проведение оценок для проверки приобретенных знаний в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода.
- Решение о работе нового сотрудника в компании.
Наставник
Наставничество – процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки.[19]
Действия, выполняемые наставником в процессе адаптации:
- подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его
работы;
- приветствие нового сотрудника с началом работы;
- история группы функций и встретить новичка с коллективом – часто
эту функцию осуществляет отдел персонала, но по опыту эффективнее, если ее возьмет на себя наставник, который лучше, чем представитель HR-службы, будет в состоянии сосредоточиться на том, что человек должен общаться, к кому обращаться за помощью в определенных случаях;
- знакомство с рабочим местом, оборудованием, содержание
функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;
- обеспечить доступ в Интернет, обучение работе в корпоративной базе
данных;
- обучение в процессе работы – хорошо, если в компании существует
план обучения или подготовки, за которой работает наставник;
- обеспечение обратной связи, которая является инструментом развития
новичка.
Куратор
Очень часто в литературе термины «наставник» и «руководитель» употребляются как синонимы. Взгляните на них немного шире, однако, и он часто рассказывает об одной из самых новых компаний форм наставничества кругу друзей (от англ. приятель – приятель, дружище). В этом случае новичку «прикрепляется» «приятель». Это помогает новому сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании. Например, объясняет, как принято обедать, поздравить с Днем Рождения коллег, и др.[20]
Задачи куратора могут быть:
- помощь в изучении алгоритмов работы в качестве корпоративного
портала Интернет;
- обед с новым сотрудником в первый день его работы;
- регулярные встречи с новым сотрудником, ответы на вопросы об
особенностях корпоративной культуры;
- разъяснение норм внутренних коммуникаций, принятых правил
делового этикета.
Матрица адаптации
Часто приходится слушать разговоры о том, что используемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, и что часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы, притом что служба персонала, отчет о функционировании системы адаптации в компании.
Такие вопросы не возникают, если в компании разработана Матрица адаптации. Его применение позволяет сформировать список инструментов адаптации для нового сотрудника в зависимости от занимаемой должности.[21]
Рассмотрим механизм подготовки матрицы адаптации на примере производственной компании.