Файл: АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ РАЗНЫХ ТИПОВ.pdf

Персонал компании условно можно разделить на три группы:

1. работе (основной и вспомогательный персонал);
2. инженеров, специалистов (в том числе молодых специалистов);
3. руководители.

В таблице приведен пример матрицы адаптации, разработанной специалистами конкретной компании для решения стоящих перед ними задач (см. приложение 4).

Р – руководитель; Н – наставник; К – куратор; СП – служба персонала.

Адаптация в новой должности (вторичная адаптация)

При реализации системы адаптации в своей организации, следует помнить о необходимости разработать инструменты не только традиционной адаптации, но и адаптации в новой должности.

Новой должности, работник может получать или продвинуться по карьерной лестнице (вертикальное перемещение) или ротация в другое подразделение одного уровня иерархии в компании, либо в результате расширения полномочий в своей позиции, т. е. именно про профессиональный рост (горизонтальное движение).

Размещение новых позиций - задача не проще, чем адаптация кандидатов извне, но большинство компаний не уделяет ей достаточно внимания.

Иногда кажется, что работник знает все, но он изменил статус, должность, зона ответственности, и все, что он делал раньше, за что его ценили в компании, сейчас неактуально. Он сам может почувствовать, что он все понимает о своей новой работе, но в реальности это может быть далеко не так привлекательна. Таким образом, выстраивание системы вторичной адаптации по большому счету ничем не отличается от адаптации новичков и адаптации матрицы будет для HR-менеджера «волшебная палочка».^[22]

В случае движения по карьерной лестнице, сотрудник должен в ближайшей перспективе приобретать новые организационные отношения, развивать бизнес-процессы на новый уровень. Новые менеджеры должны быстрее интегрироваться в окружающую среду, такие как менеджеры, научить методам управления персоналом, дать ему понять, что он теперь работает в новом качестве и взаимодействия с бывшими коллегами отныне все будет иначе.^[23]

Вертикальный карьерный рост может быть ограничен организационной структуры и размера компании. Часто компании не в состоянии предложить каждому сотруднику карьере, но почти всегда есть возможности для профессионального роста, т. е. развитие новых знаний и навыков. В случае «горизонтального» приоритет движения является освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности, поэтому профессиональный аспект адаптации.

---

Адаптация работника в новой должности

• ускорить вступление в должность;
• освоение процессов взаимодействия с другими подразделениями и

коллегами;

• достижение необходимой эффективности работы в минимальные

сроки.

Технология адаптации сотрудника к новой должности

В период адаптации сотрудника в новой должности, использовать инструмент управления персоналом, индивидуальный план развития.

Индивидуальный план развития включает в себя:

• компетенции, которые являются ключевыми для данной должности;
• описание требуемых знаний, умений и навыков в пределах выделенной

компетенции.

• нумерация мероприятий, способствующих развитию

профессиональных навыков и знаний;

• даты, назначенной для каждого события;
• список сотрудников ответственных за мероприятия;
• комментарии сотрудников, ответственных за мероприятие.

Наставничество, существующих в компании, следует распространить на работников, осуществляющих процесс вторичной адаптации.

Впервые сотрудник наставники могут быть руководитель и один коллега, положение, которое он скоро займут. Прежде всего, наставник несет ответственность за выполнение всех мероприятий в период адаптации в новой должности. Другие адаптационные меры, участвующих Менеджер по обучению и развитию наиболее опытные специалисты отдела и сотрудники других подразделений.^[24]

После первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника в новой должности и оценка приобретенных знаний и навыков. Это позволяет корректировать процесс адаптации. Повторная оценка проводится после окончания периода адаптации.

Результат грамотно реализованной системы вторичной адаптации будет повышение эффективности работы назначенных сотрудников за счет их более быстрого включения в работу.^[25]

Кадровый резерв

Осуществление систематической и последовательной работы с кадровым резервом является залогом ее эффективности.

Заповедник был жизнеспособен, необходимы три условия.

1. Качественный отбор. Большинство компаний используют различные виды оценки при зачислении в кадровый резерв. В среднем в резерв отбираются около 4,4%.
2. Целенаправленная подготовка. Количество часов обучения для резервистов в полтора раза количество часов обучения для штатных сотрудников.
3. Продвижение резервистов. Доля вакансий руководителей, закрытие числа

---

резервистов, составляет 25% для производственных компаний и 18,6% для покупок. Вакансии топ- менеджеров и 17,3% на производстве и 17,5% - в торговле.

Эффективных программ развития кадрового потенциала не заменяют вторичную адаптацию перемещенных сотрудников.^[26]

2.2 Исследование проблемы адаптации на предприятии

Исследование проблемы адаптации на предприятии ООО «Санаторий Прометей».

В настоящее время в компании действует система адаптации персонала, осуществляемая на основе «Положения об адаптации».

Положение вступило в силу 02.05.2014. За время действия была проведена адаптация 21 сотрудника.

За последние несколько лет менялись руководители на предприятии, вследствие чего часто менялись порядки на предприятии, все это могло затронуть и тех, кто давно работает в этой организации и тех, кто недавно в нее пришел.

Постараемся определить, существует ли проблема адаптации в целом и каков ее характер. Для этого участникам исследования было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии.^[27]

Участники были выбраны преимущественно проработавшие на предприятии не более 4 месяцев. Старались охватить несколько разных специальностей и людей разных возрастов, чтобы объективней получить результаты анкетирования. Из 10 человек, недавно устроившихся на предприятие, 7 человек дали согласие на участие в исследовании.

На вопрос - «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» 4 человека ответили, что для них освоение нового места работы не займет более 1 месяца, а для 3 человек более 2 месяцев. Очевидно, это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место - были люди, чей возраст не превышал 26 лет, остальным более зрелым участникам анкетирования требовалось чуть большее время.

На вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?» в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников анкетирования. 2 человека выбрали 1 вариант ответа - «Профессиональные обязанности» и 2 человека ответили на 2 вариант - «Вхождение в коллектив», 3 человека выбрали 3 вариант ответа на вопрос - «Условия труда».

Так как область профессиональной деятельности у многих работников разная и так же разная по физическим нагрузкам, существует и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте, то справедлив вывод, что для более зрелых сотрудников тяжелым является профессиональные обязанности, так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги, а так же играет роль сложность в адаптации своего рабочего места. Более молодым же тяжелее привыкнуть к условиям труда и вхождению в коллектив, так как зачастую бывает, что молодого работника окружают лишь коллеги, значительно превосходящие его в возрасте, тем самым ему гораздо тяжелее влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения. Ответы на следующий вопрос как раз это и подтверждают: «Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?»

---

• слишком много профессиональных обязанностей надо выполнять
• коллектив не моего возраста
• тяжелые условия труда

На вопрос «Вы решили возникшие проблемы?» все участники анкетирования ответили утвердительно - Если да, то как? Если нет, то почему?- да, объяснение своему ответу можно свести к одному слову - «привыкли», здесь, очевидно, адаптация играет свою роль.

На следующем вопросе мнения сошлись, помощь коллег в работе всем участникам была нужна не более месяца.

Далее мнения разошлись. «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - 3 самых молодых специалиста ответили, что им на это потребовался лишь месяц, остальным 4 человекам на освоение профессиональной деятельности хватило 2 месяцев. На вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?» все участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства.

Вопрос о дальнейшем продвижении внутри предприятия вызвал явный интерес со стороны молодых работников, 5 человек ответили «очень интересно», 2 более зрелых работников более консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить».

Все что касалось условий труда, удовлетворенность своей специальностью и занимаемой должностью вызывало самые отрицательные эмоции, конечно, есть и положительные стороны, такие как, отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же результат оставляет желать лучшего.

Проблема адаптации новых специалистов существует на предприятии, и она ярко выражена в тесте. Прежде всего, многие недовольны условиями труда и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе, поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму.

Результаты исследования проблемы адаптации на предприятии показали, что проблема существует и что руководство вполне по силам решить ее.

Для наиболее многостороннего исследования существующей системы адаптации было проведено исследование, включающее:

• Анализ успешности прохождения адаптации новыми сотрудниками по

листам оценки деятельности в период испытательного срока, по выполнению задач, поставленных на испытательный срок.

• Исследование мнения руководителей, участвующих в программе

адаптации, по вопросу проведения программы в компании посредством анкетирования.

• Исследование мнения наставников новых сотрудников с помощью

---

анкетирования.

• Исследование мнения новых сотрудников, прошедших адаптацию.
• Анкетирование работников, прошедших адаптацию, для выявления

разделов, которые необходимо включить в «Справочник новичка».

Результаты исследований могут быть соответственно распределены по блокам.

Были проанализированы следующие данные:

показатели успешности адаптации по результатам оценки:

• Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку

«Хорошо» и «Отлично» по результатам оценки на конец испытательного срока;

• количество прошедших испытательный срок по итогам адаптации;
• количество уволенных среди адаптированных сотрудников;
• соответствие 80% фактических задач плановым;
• анализ успешности социально-психологической адаптации.

Количественные данные представлены в таблице 3 (приложение 5).

Выводы по таблице:

1. Показатели оценки находятся на высоком уровне. В итоге и показатель

выполнения запланированных на испытательный срок заданий находится на высоком уровне.

1. Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, высоко, но

при этом некоторые из них впоследствии уволились.

1. Невысокими являются показатели социально-психологической адаптации

как по мнению менеджера по персоналу, так и по данным листов адаптации, заполненных руководителями.

1. Процентные показатели приведенных показателей показаны на рисунке 3.

Также был проведен опрос руководителей. Они были опрошены по следующим вопросам:

• Сколько раз Вы принимали участие в адаптации?
• Была ли адаптация успешной?
• Считаете ли Вы адаптацию важной?
• Проводится ли программа адаптации на должном уровне?
• Ваши предложения.

Рисунок 3 – Анализ успешности прохождения адаптации

Всего было опрошено 19 руководителей, принимавших участие в адаптации. Распределение ролей в период адаптации показано в таблице 4.

Успешность адаптации оценивается руководителями высоко.

Таблица 4 – Участие руководителей в программе адаптации:

Форма участия руководителей	Частота участия, раз
	1	2	3
Наставничество	7	2
Оценка	4	2	4

В программе адаптации принимали участие 21 наставник.

---