Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 75
Скачиваний: 2
Персонал компании условно можно разделить на три группы:
- работе (основной и вспомогательный персонал);
- инженеров, специалистов (в том числе молодых специалистов);
- руководители.
В таблице приведен пример матрицы адаптации, разработанной специалистами конкретной компании для решения стоящих перед ними задач (см. приложение 4).
Р – руководитель; Н – наставник; К – куратор; СП – служба персонала.
Адаптация в новой должности (вторичная адаптация)
При реализации системы адаптации в своей организации, следует помнить о необходимости разработать инструменты не только традиционной адаптации, но и адаптации в новой должности.
Новой должности, работник может получать или продвинуться по карьерной лестнице (вертикальное перемещение) или ротация в другое подразделение одного уровня иерархии в компании, либо в результате расширения полномочий в своей позиции, т. е. именно про профессиональный рост (горизонтальное движение).
Размещение новых позиций - задача не проще, чем адаптация кандидатов извне, но большинство компаний не уделяет ей достаточно внимания.
Иногда кажется, что работник знает все, но он изменил статус, должность, зона ответственности, и все, что он делал раньше, за что его ценили в компании, сейчас неактуально. Он сам может почувствовать, что он все понимает о своей новой работе, но в реальности это может быть далеко не так привлекательна. Таким образом, выстраивание системы вторичной адаптации по большому счету ничем не отличается от адаптации новичков и адаптации матрицы будет для HR-менеджера «волшебная палочка».[22]
В случае движения по карьерной лестнице, сотрудник должен в ближайшей перспективе приобретать новые организационные отношения, развивать бизнес-процессы на новый уровень. Новые менеджеры должны быстрее интегрироваться в окружающую среду, такие как менеджеры, научить методам управления персоналом, дать ему понять, что он теперь работает в новом качестве и взаимодействия с бывшими коллегами отныне все будет иначе.[23]
Вертикальный карьерный рост может быть ограничен организационной структуры и размера компании. Часто компании не в состоянии предложить каждому сотруднику карьере, но почти всегда есть возможности для профессионального роста, т. е. развитие новых знаний и навыков. В случае «горизонтального» приоритет движения является освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности, поэтому профессиональный аспект адаптации.
Адаптация работника в новой должности
- ускорить вступление в должность;
- освоение процессов взаимодействия с другими подразделениями и
коллегами;
- достижение необходимой эффективности работы в минимальные
сроки.
Технология адаптации сотрудника к новой должности
В период адаптации сотрудника в новой должности, использовать инструмент управления персоналом, индивидуальный план развития.
Индивидуальный план развития включает в себя:
- компетенции, которые являются ключевыми для данной должности;
- описание требуемых знаний, умений и навыков в пределах выделенной
компетенции.
- нумерация мероприятий, способствующих развитию
профессиональных навыков и знаний;
- даты, назначенной для каждого события;
- список сотрудников ответственных за мероприятия;
- комментарии сотрудников, ответственных за мероприятие.
Наставничество, существующих в компании, следует распространить на работников, осуществляющих процесс вторичной адаптации.
Впервые сотрудник наставники могут быть руководитель и один коллега, положение, которое он скоро займут. Прежде всего, наставник несет ответственность за выполнение всех мероприятий в период адаптации в новой должности. Другие адаптационные меры, участвующих Менеджер по обучению и развитию наиболее опытные специалисты отдела и сотрудники других подразделений.[24]
После первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника в новой должности и оценка приобретенных знаний и навыков. Это позволяет корректировать процесс адаптации. Повторная оценка проводится после окончания периода адаптации.
Результат грамотно реализованной системы вторичной адаптации будет повышение эффективности работы назначенных сотрудников за счет их более быстрого включения в работу.[25]
Кадровый резерв
Осуществление систематической и последовательной работы с кадровым резервом является залогом ее эффективности.
Заповедник был жизнеспособен, необходимы три условия.
- Качественный отбор. Большинство компаний используют различные виды оценки при зачислении в кадровый резерв. В среднем в резерв отбираются около 4,4%.
- Целенаправленная подготовка. Количество часов обучения для резервистов в полтора раза количество часов обучения для штатных сотрудников.
- Продвижение резервистов. Доля вакансий руководителей, закрытие числа
резервистов, составляет 25% для производственных компаний и 18,6% для покупок. Вакансии топ- менеджеров и 17,3% на производстве и 17,5% - в торговле.
Эффективных программ развития кадрового потенциала не заменяют вторичную адаптацию перемещенных сотрудников.[26]
2.2 Исследование проблемы адаптации на предприятии
Исследование проблемы адаптации на предприятии ООО «Санаторий Прометей».
В настоящее время в компании действует система адаптации персонала, осуществляемая на основе «Положения об адаптации».
Положение вступило в силу 02.05.2014. За время действия была проведена адаптация 21 сотрудника.
За последние несколько лет менялись руководители на предприятии, вследствие чего часто менялись порядки на предприятии, все это могло затронуть и тех, кто давно работает в этой организации и тех, кто недавно в нее пришел.
Постараемся определить, существует ли проблема адаптации в целом и каков ее характер. Для этого участникам исследования было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии.[27]
Участники были выбраны преимущественно проработавшие на предприятии не более 4 месяцев. Старались охватить несколько разных специальностей и людей разных возрастов, чтобы объективней получить результаты анкетирования. Из 10 человек, недавно устроившихся на предприятие, 7 человек дали согласие на участие в исследовании.
На вопрос - «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» 4 человека ответили, что для них освоение нового места работы не займет более 1 месяца, а для 3 человек более 2 месяцев. Очевидно, это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место - были люди, чей возраст не превышал 26 лет, остальным более зрелым участникам анкетирования требовалось чуть большее время.
На вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?» в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников анкетирования. 2 человека выбрали 1 вариант ответа - «Профессиональные обязанности» и 2 человека ответили на 2 вариант - «Вхождение в коллектив», 3 человека выбрали 3 вариант ответа на вопрос - «Условия труда».
Так как область профессиональной деятельности у многих работников разная и так же разная по физическим нагрузкам, существует и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте, то справедлив вывод, что для более зрелых сотрудников тяжелым является профессиональные обязанности, так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги, а так же играет роль сложность в адаптации своего рабочего места. Более молодым же тяжелее привыкнуть к условиям труда и вхождению в коллектив, так как зачастую бывает, что молодого работника окружают лишь коллеги, значительно превосходящие его в возрасте, тем самым ему гораздо тяжелее влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения. Ответы на следующий вопрос как раз это и подтверждают: «Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?»
- слишком много профессиональных обязанностей надо выполнять
- коллектив не моего возраста
- тяжелые условия труда
На вопрос «Вы решили возникшие проблемы?» все участники анкетирования ответили утвердительно - Если да, то как? Если нет, то почему?- да, объяснение своему ответу можно свести к одному слову - «привыкли», здесь, очевидно, адаптация играет свою роль.
На следующем вопросе мнения сошлись, помощь коллег в работе всем участникам была нужна не более месяца.
Далее мнения разошлись. «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - 3 самых молодых специалиста ответили, что им на это потребовался лишь месяц, остальным 4 человекам на освоение профессиональной деятельности хватило 2 месяцев. На вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?» все участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства.
Вопрос о дальнейшем продвижении внутри предприятия вызвал явный интерес со стороны молодых работников, 5 человек ответили «очень интересно», 2 более зрелых работников более консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить».
Все что касалось условий труда, удовлетворенность своей специальностью и занимаемой должностью вызывало самые отрицательные эмоции, конечно, есть и положительные стороны, такие как, отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же результат оставляет желать лучшего.
Проблема адаптации новых специалистов существует на предприятии, и она ярко выражена в тесте. Прежде всего, многие недовольны условиями труда и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе, поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму.
Результаты исследования проблемы адаптации на предприятии показали, что проблема существует и что руководство вполне по силам решить ее.
Для наиболее многостороннего исследования существующей системы адаптации было проведено исследование, включающее:
- Анализ успешности прохождения адаптации новыми сотрудниками по
листам оценки деятельности в период испытательного срока, по выполнению задач, поставленных на испытательный срок.
- Исследование мнения руководителей, участвующих в программе
адаптации, по вопросу проведения программы в компании посредством анкетирования.
- Исследование мнения наставников новых сотрудников с помощью
анкетирования.
- Исследование мнения новых сотрудников, прошедших адаптацию.
- Анкетирование работников, прошедших адаптацию, для выявления
разделов, которые необходимо включить в «Справочник новичка».
Результаты исследований могут быть соответственно распределены по блокам.
Были проанализированы следующие данные:
показатели успешности адаптации по результатам оценки:
- Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку
«Хорошо» и «Отлично» по результатам оценки на конец испытательного срока;
- количество прошедших испытательный срок по итогам адаптации;
- количество уволенных среди адаптированных сотрудников;
- соответствие 80% фактических задач плановым;
- анализ успешности социально-психологической адаптации.
Количественные данные представлены в таблице 3 (приложение 5).
Выводы по таблице:
- Показатели оценки находятся на высоком уровне. В итоге и показатель
выполнения запланированных на испытательный срок заданий находится на высоком уровне.
- Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, высоко, но
при этом некоторые из них впоследствии уволились.
- Невысокими являются показатели социально-психологической адаптации
как по мнению менеджера по персоналу, так и по данным листов адаптации, заполненных руководителями.
- Процентные показатели приведенных показателей показаны на рисунке 3.
Также был проведен опрос руководителей. Они были опрошены по следующим вопросам:
- Сколько раз Вы принимали участие в адаптации?
- Была ли адаптация успешной?
- Считаете ли Вы адаптацию важной?
- Проводится ли программа адаптации на должном уровне?
- Ваши предложения.
Рисунок 3 – Анализ успешности прохождения адаптации
Всего было опрошено 19 руководителей, принимавших участие в адаптации. Распределение ролей в период адаптации показано в таблице 4.
Успешность адаптации оценивается руководителями высоко.
Таблица 4 – Участие руководителей в программе адаптации:
Форма участия руководителей |
Частота участия, раз |
||
1 |
2 |
3 |
|
Наставничество |
7 |
2 |
|
Оценка |
4 |
2 |
4 |
В программе адаптации принимали участие 21 наставник.