Файл: Анализ и оценка барьеров входа на рынок (по выбору)..pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 241
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические основы понятия входных барьеров на рынок
1.1. Сущность входных барьеров, их роль и место в сохранении рыночной власти предприятий
1.2. Виды барьеров входа на рынок
1.3. Конкурентные и неконкурентные барьеры
2. Анализ рынка сотовой связи и интерактивных технологий
2.2. Определение барьеров входа на рынок сотовой связи
2.3. Характеристика услуг мобильного маркетинга и интерактивных технологий
3. Анализ деятельности организации ООО «ТОНИКА»
3.1. Общая характеристика предприятия ООО «ТОНИКА»
3.2. Конкурентный анализ предприятия
1. Поле SO - «сила-возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей[76].
2. Поле ST - «сила-угрозы». Фиксируются те слабые стороны; потенциала организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.
3. Поле WT - «слабость-угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития потенциала.
4. Поле WO - «слабость - возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии слабых сторон или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.
SWOT-анализ позволяет сформировать стратегию развития ООО «ТОНИКА»:
1. Улучшение рекламных технологий и увеличение их финансирования, разработка легальных способов минимизации налогообложения, улучшение менеджмента, внедрения прогрессивных информационных технологий.
2. Расширение доли рынка компании за счет захвата доли рынка основных конкурентов и привлечения их клиентов.
3. Улучшение сайта компании для увеличения уровня охвата рекламой целевых аудиторий, что повлечет увеличение объемов продаж.
4. Разработка программ повышения степени участия персонала в принятии управленческих решений, степени контроля исполнения приказов и распоряжения с целью минимизации финансовых рисков.
3.2. Конкурентный анализ предприятия
Проанализируем показатели финансовой устойчивости по данным из приложения Б. Недостаток собственных оборотных средств на начало 2014 г. составил 3362 тыс. руб. и в дальнейшем увеличивался из года в год и составил 6716 тыс. руб. на конец 2014 г., 15084 тыс.руб. на конец 2015 г. и 30053 тыс. руб. на конец 2016 г. То же самое можно сказать относительно недостатка собственных и долгосрочных источников формирования запасов и затрат. Избыток общей величины основных источников формирования запасов и затрат за 2014г. - 2015г. составил 15,44 тыс. руб., на конец 2016г. - увеличился на 3,86 тыс. руб. и составил 19,3 тыс. руб. Все эти показатели свидетельствуют о неустойчивом финансовом положении фирмы в рассматриваемом трехлетнем периоде.
Оценим потенциальную возможность банкротства предприятия с помощью пятифакторную модели Альтмана[77]:
(1)
На конец 2014 года:
На конец 2015 года:
На конец 2016 года:
Как видно по данным расчетов, индекс кредитоспособности ООО «ТОНИКА» в течение 2014-2016 гг падал. В 2014 году данный индекс отвечал очень низкой вероятности банкротства фирмы. На конец 2016 года данный показатель говорит о том, что возможность банкротства уже существует[78]. Тенденция к снижению Z-показателя объясняется снижением рентабельности активов (при стремительном росте активов предприятия с 6739 тыс.руб. к 30258 тыс. руб, прибыль от реализации увеличилась всего на 524 тыс. руб. С 4145 тыс. руб. в 2014 году до 4670 тыс. руб - в 2016 году и снижением коэффициента покрытия собственного капитала, вызванное ростом величины заемного капитала с 6731 тыс. руб в 2014 году до 30073 тыс. руб в 2016 году при неизменной стоимости уставного капитала.
По данным табл. 3 и 4 и результатами вычислений можно построить матрицу Мак-Кинси, где каждый продукт представлен в виде круга, диаметр которого пропорционален емкости рынка, а сектор в круге отражает долю рынка данного продукта. Данная матрица представлена на рис. 6.
Относительная доля рынка. Все стратегические хозяйственные подразделения СГП (о продаже деловых продуктов, основные 8 из которых здесь рассматриваются) в соответствии с их положением можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций[79]:
- СГП, имеющих высокий приоритет инвестиций;
- СГП, имеющих средний приоритет инвестиций;
- СГП, имеющих низкий приоритет инвестиций.
Таблица 3
Данные для построения матрицы БКГ и матрицы Мак-Кинси
№ п/п |
Услуга |
Объем предоставления услуг организации, ед. |
Объем предоставления услуг ведущего конкурента, ед. |
Емкость (размер) рынка, тис.ед |
Темп роста и рынка,% |
Относительная доля рынка продукта |
Доля рынка продукта,% |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
1 |
Интерактив для СМИ |
280 |
785 |
5000 |
113,2 |
0,67 |
50,00 |
2 |
SMS -дневник |
740 |
2590 |
5800 |
101,8 |
0,0 |
0,00 |
3 |
Информация и развлечения по SMS |
760 |
1180 |
7500 |
97,5 |
0,0 |
0,00 |
4 |
SMS-акции |
370 |
375 |
7400 |
108,6 |
0,0 |
0,00 |
5 |
IVR-голосовые сервисы |
210 |
175 |
2600 |
109,8 |
0,00 |
0,00 |
6 |
Интерактивные экраны |
1128 |
1280 |
4900 |
105,2 |
0,0 |
0,00 |
7 |
Bluetooth-маркетинг |
2410 |
1045 |
10500 |
108,2 |
0,0 |
0,00 |
8 |
Мобильные платежи |
1593 |
595 |
6100 |
105,0 |
0,0 |
0,00 |
1. СХП SMS-акции, IVR-голосовые сервисы, Bluetooth-маркетинг, мобильные платежи и прочие сервисы - являются наиболее привлекательными для привлечения инвестиций, из которых наиболее ярко выделяется СХП 7. Для этой группы СХП лучшей будет стратегия развития и привлечения инвестиций.
2. СХП интерактив для СМИ, интерактивные экраны - имеют средний приоритет инвестиций. При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжения деятельности на прежнем уровне.
В целом, для каждого элемента этой группы, стратегическое решение принимается в зависимости от характера ситуации. Выбор может осуществляться из достаточно широкого спектра стратегий. Таковыми могут быть[80]:
- стратегия развития и инвестирования;
- сохранение доли рыка (защита достигнутых позиций);
- сокращение и ликвидация;
- дезинвестирование - перемещение получаемых средств на другое направление.
3. СХП SMS – дневник, информация и развлечения по SMS - обладают низким приоритетом инвестиций. Для данной группы оптимальным будет стратегия сокращения.
Таблица 4
Экспертные оценки
Характеристики |
Вес |
Наименование товаров |
|||||||
---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
Интерактив для СМИ |
SMS -дневник |
Информация и развлечения по SMS |
SMS-акции |
IVR-голосовые сервисы |
Интерактивные экраны |
Bluetooth-маркетинг |
Мобильные платежи и прочие сервисы |
||
Размер и темп роста рынка |
0,3 |
9 |
5 |
2 |
7 |
8 |
6 |
8 |
7 |
Качество рынка |
0,2 |
9 |
3 |
3 |
9 |
8 |
4 |
7 |
6 |
Конкурентная ситуация |
0,3 |
8 |
4 |
2 |
6 |
9 |
7 |
6 |
5 |
Влияние внешней среды |
0,2 |
10 |
6 |
4 |
8 |
7 |
5 |
7 |
4 |
Всего: |
1 |
8,9 |
4,5 |
2,6 |
7,3 |
8,1 |
5,7 |
7 |
5,6 |
Относительная доля рынка |
0,35 |
2 |
2 |
4 |
5 |
6 |
5 |
8 |
9 |
Широкий ассортимент услуг |
0,3 |
2 |
2 |
3 |
5 |
4 |
6 |
8 |
10 |
Улучшение продвижения предоставленных услуг на рынке |
0,2 |
3 |
1 |
2 |
4 |
6 |
2 |
9 |
8 |
Относительный потенциал персонала |
0,15 |
6 |
5 |
8 |
9 |
10 |
7 |
10 |
9 |
Всего: |
1 |
2,8 |
2,25 |
3,9 |
5,4 |
6 |
5 |
8,5 |
9,1 |
Рассчитаем доли рынка, занимающих ООО «ТОНИКА» и его конкурентами (табл. 5)[81].
СХП 1
СХП 2
СХП 3
СХП 4
СХП 6
СХП 7
СХП 8
СХП 5
1
4
7
10
1
4
7
10
Привлекательность рынка
Позиция в конкуренции
Сильная
Средняя
Слабая
Высокая
Средняя
Низкая
Рисунок 6 - Определение конкурентных позиций товаров ООО «ТОНИКА» с помощью матрицы Мак-Кинси
На основании табл. 5 строим матрицу БКГ.
Таблица 5
Исходные данные для построения матрицы БКГ для сравнения конкурентных позиций ООО «ТОНИКА»
Наименование организации |
Объем предоставленных услуг, тыс. руб. |
Объем продаж ведущего конкурента - ООО "Мобильный маркетинг"тыс. руб. |
Емкость (размер) рынка, тыс. руб. |
Темп роста рынка,% |
Относительная доля рынка |
Доля рынка ,% |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
39688,52 |
27780,42 |
115800 |
108,2 |
1,43 |
34,3 |
|
2. ООО "Маркетинговые технологии" |
15876,18 |
27780,42 |
115800 |
108,2 |
0,57 |
13,7 |
3. ООО "Мобильный маркетинг" |
27780,42 |
27780,42 |
115800 |
108,2 |
1 |
24 |
95% 105% 115% |
Относительная скорость роста объема продаж |
|
Относительная рыночная доля |
3 1 0
Рисунок 7 - Положение на рынке, которое занимают ООО «ТОНИКА» и его конкуренты
Как видно из рис. 7, наиболее выгодное положение - у ООО «ТОНИКА», потому что его относительная рыночная доля и скорость роста объема продаж максимальная среди конкурентов[82]. На втором месте - ООО "Мобильный маркетинг", на третьем - ООО "Маркетинговые технологии".
На основе оценки конкурентоспособности трех фирм можно сделать вывод о том, что исследуемое ООО «ТОНИКА» имеет сравнительно высокую конкурентоспособность по сравнению с ООО "Мобильный маркетинг" и ООО "Маркетинговые технологии".
3.3. Проблемы и перспектывы развития компании
Основные проблемы компании ООО «ТОНИКА» не отличаются от большинства проблем аналогичных компаний в этой сфере деятельности[83]. Понятие мобильного маркетинга для России относительно новое и все еще вызывает удивление тот факт, что за опросы общественного мнения платят деньги. Однако, если маркетинг как опрос в онлайне, по телефону, по Интернету или просто рядовых граждан на улице уже стал относительно привычным, мобильный маркетинг по сей день остается чем-то, что большинство населения воспринимает исключительно как спам. К тому же спам вредный, так как очень часто рекламодатель не соблюдает положения действующего законодательства и требования операторов и медиа-партнеров, в частности, например, в вопросе об указании стоимости SMS-сообщения. Наконец, многие считают просто неэтичным отправку SMS-сообщений.
Единственным препятствием для развития этого сегмента рынка является нежелание 38% владельцев смартфонов получать рекламу на свой мобильный телефон. С другой стороны, 37% пользователей не выразили такого протеста[84].
Специалистам, работающим в данной области, еще предстоит добиться лояльности потребителей и согласия на участия в SMS-акциях. В то же время именно мобильный маркетинг на сегодняшний день - неисследованное и самое перспективное поле для исследований. В России порядка 80 миллионов пользователей сотовой связи, каждый из которых в перспективе - покупатель товаров десятков секторов экономики.