Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Анализ международных конкурентных стратегий).pdf

2.2 Типы международных стратегий

На сегодняшний день, существует два типа международных стратегий:

1) многонациональная

2) глобальная.

Для того чтобы провести анализ данных стратегий, необходимо понять суть конкурентного преимущества, а также возможные выгоды, от применения глобальной стратегии.

Всю деятельность фирмы, представим в виде соответствующей цепочки ценности, как её называют "value chain". Данная цепочка, дает возможность разделить деятельность фирмы, на несколько категорий. Действия фирмы, могут быть разделены, на следующие:

- действия, которые связаны непосредственно с производством, маркетингом, а также сбытом и поддержкой соответствующего изделия (услуги);

- действия, которыми создаются, распределяются и улучшаются факторы производства, и различные технологи;

- действия, которые выполняют всеохватывающие функции. К ним можно отнести добывание капитала, принятие в целом решений.

Внутри каждой из указанных категорий, можно выделить совокупность отдельных действий (или экономических, организационных процессов), на уровне ремонта по месту пребывания потребителя. Также, сюда можно отнести получение и хранение поступающих материалов, выписку счетов, осуществление вознаграждения работников [18, 319].

Все указанные действия фирмы, образуют фундамент конкурентного преимущества. Это происходит в стоимости продукции, или в дифференцировании цен (установление разных оптовых, закупочных, а также рыночных цен), на одинаковую продукцию. Это происходит в связи с прямой зависимостью от природных, территориальных, и иных различий, которые не зависят от предприятия, в затратах на ее производство, а также реализацию.

Конкурентное преимущество, способно проявляться тогда, когда фирме, удается выполнять требуемые действия, с более низкими совокупными издержками (чем у ее конкурентов), или же осуществить выполнение определенных действий, при помощи уникальных способов, которые создают неценовую потребительскую ценность, а также поддерживают добавленную цену.

Способность фирмы создать потребительскую ценность, в свою очередь, зависит от возможности фирмы, влиять на деятельность своих каналов, а также конечных пользователей.

Конкурентное преимущество в видах деятельности, может являться не только как следствие операционной эффективности, но также и как стратегия. Операционная эффективность, является связанной, с наилучшим выполнением заданных (или подобных действий). Такая ситуация, подразумевает собой, использование наиболее экономичных и эффективных приобретенных факторов производства, а также применение передовых методов по управлению и т.д.

Необходимость повышения операционной эффективности с помощью таких вещей, как обеспечение глобальными источниками ресурсов, а также информации, с последующей передачей знаний, является составной частью для глобальной стратегии.

Стратегия фирмы, определяет особую конфигурацию ее действий. Также, она определяет их взаимосвязь, и согласованность. Всевозможные стратегические позиции, включают в себя, взаимную "подгонку" действий для производства, конкретных совокупностей изделий (услуг). Это происходит для того, чтобы учитывать особые потребности определенных групп потребителей, а также для наиболее эффективного доступа, к определенным типам потребителей. Конкуренты, которые широко ориентированы, пытаются получить преимущества посредством распределения деятельности, по определенной совокупности сегментов производства. В те конкуренты, которые являются узко ориентированными (фокусировщиками), пытаются достичь преимуществ, посредством "подгонки" своих действий, под потребности одного (или нескольких) сегментов рынка.

Цель по стратегическому позиционированию, также преследуется глобальной стратегией. Это происходит посредством влияния на компромиссы, которые находятся в основе какой-либо позиции, или же на способность по приспособлению к ней, соответствующих действий [10, 321].

Цепочка ценности, выступает как основной инструмент, который позволяет выявить стратегические проблемы, являющиеся уникальными, для определенной глобальной стратегии. Фирмы, которые являются как локальными, так и глобальными, имеют свои цепочки ценности.

Необходимость по разработке многонациональной стратегии, заключается в существовании очень существенных различий, в различных сферах (культурной, экономической, политической), а также конкурентных условий, в разных странах. Чем больше будут отличатся условия национальных рынков, тем сложнее станет процесс разработки многонациональной стратегии, при которой компания, будет формировать свои стратегические подходы (соответствующие ситуации, на каждом из рынков иностранных государств). В данной ситуации, общая многонациональная стратегия, выступает как совокупность отдельных стратегий, для каждой из стран.

Многонациональная стратегия, в большей степени подходит для отраслей, в которых преобладает, многонациональная конкуренция. В свою очередь, глобальная стратегия, по большей степени подходит для отраслей, с глобальной конкуренцией. Глобальная стратегия компании, работает в том случае, когда она реализует примерно одинаковую конкурентную стратегию, во всех странах, которые она охватывает.

Помимо этого, глобальная стратегия, включает в себя:

1) консолидацию, а также координацию различных стратегических действий компании, осуществляемых по всему миру;

2) осуществление продаж в тех местах, в которых существует значительный спрос на продукцию, в большом количестве стран, или по всему миру [9, c.98].

Сила многонациональной стратегии, заключается в ее соответствии, конкурентному подходу компании к тем условиям, которые действуют в данной стране. Многонациональная стратегия, является особенно важной в том случае, при котором существуют следующие условия:

- значительные различия между странами, в потребностях, а также покупательских привычках;

- потребители данной страны, настаивают на поставках продукции, по специальным заказам (или с особыми свойствами);

- существующий покупательский спрос на поставляемую продукцию, присутствует, на относительно небольшом числе национальных рынков,

- местная власть, устанавливает правила, в соответствии с которыми, та продукция, которая продается внутри страны, должна отвечать, строгим техническим требованиям (стандартам);

- торговые ограничения местной власти, сильно различаются и усложняются, в связи с чем, нет возможности использовать одинаковые, и скоординированные подходы, по всему миру.

В тоже время, многонациональные стратегии, имеют два серьезных недостатка. А именно: ими, не предусматривается серьезной координации действий, за границами страны. Также, они не имеют жесткой направленности, на получение конкурентного преимущества [11, 154].

Главной ориентацией многонациональных стратегий, является чувствительность, к местным условиям, которая не создает конкурентного преимущества, над международными претендентами, а также местными компаниями.

Глобальная стратегия, благодаря своей неизменности для всех стран, может быть сосредоточенна на удержании устойчивого конкурентного преимущества, основанного на низких издержках, или дифференциации, как над международными, так и местными соперниками. Если существующие различия между странами, являются достаточно малыми (в рамках глобальной стратегии), то данная стратегия, будет намного предпочтительнее, чем многонациональная. Это объясняется тем, что благодаря скоординированным действиям компании, которые происходят по всему миру, на основе низких затрат (или дифференциации), достигается конкурентное преимущество.

2.3 Классификация стратегических подходов для международных компаний

На сегодняшний день, существует шесть стратегических подходов для тех компаний, которые работают на международных рынках:

1) предоставление иностранным фирмам лицензий, на использование технологии компании (или на производство, а также сбыт ее продукции).

2) поддержание национального производства (в одной стране), а также экспорт товаров на иностранные рынки, используя собственные или находящиеся под иностранным контролем, каналы распределения.

3) следование многонациональной стратегии, при которой происходит разработка международных стратегий, для каждой из стран. Это делается для того, чтобы была возможность реагирования на специфические потребности, а также условия рынка (которые существуют в каждой стране).

- стратегические действия в одной стране, осуществляются вне зависимости, от действий в другой стране.

- стратегическая координация, которая осуществляется между странами, выступает как вторичная, по отношению к согласованию стратегий, с отдельными условиями, в каждой стране.

Следование глобальной стратегии низких издержек, при которой компания стремится стать поставщиком с низкими издержками на

большинстве или на всех важных мировых рынках.

4) стратегические усилия компании, координируются по всему миру. Это делается для того, чтобы достигнуть меньших издержек (чем у всех остальных конкурентов).

5) следование глобальной стратегии дифференциации, при которой, компания индивидуализирует свою продукцию, по одинаковым характеристикам во всем мире. Это делается для того чтобы создать устойчивый глобальный имидж, и прочное конкурентное положение.

Стратегические действия компании, координируются по всем странам. Это делается для того, чтобы достигнуть устойчивую дифференциацию, по всему миру.

6) следование глобальной стратегии концентрации. При такой стратегии, действия любой компании, направлены на обслуживание одной и той же, четко определенной ниши, на множестве стратегически важных рынках, находящихся в других странах [23, c.16].

Стратегические действия, координируются глобально. Это осуществляется для того, чтобы достичь устойчивой конкурентоспособности, на основе низких затрат (или дифференциации), в целевых нишах, по всему миру.

Предоставление лицензий, имеет смысл в том случае, когда компания, которая обладает ценным технологическим ноу-хау, или уникальной продукцией (которая запатентована), не имеет у себя внутренних организационных возможностей, или ресурсов, для того, чтобы обслужить иностранные рынки.

Предоставляя лицензии на технологию, или же права на осуществления производства, компанией находится еще 1 способ получения дохода, в виде лицензионных платежей.

Использование в качестве производственной базы, местных предприятий, для осуществления экспорта товаров на иностранные рынки, выступает как прекрасное начало стратегии, служащей для обеспечения международных продаж. Такая стратегия, минимизирует не только риск, но и потребности в капиталовложениях, и тем самым, создает удобные условия, для испытания международных рынков.

В случае использования экспортной стратегии, производитель, имеет возможность ограничения своей вовлеченности в иностранные рынки, посредством заключения договоров, с иностранными оптовиками (которые имеют опыт импортирования). Такой договор, заключается на выполнение этими оптовиками, всех функций по распределению и маркетингу, на рынках своих стран, или регионов мира.

Если для производителя, более выгодным будет обладание контролем над данными функциями, то производитель, сможет создать свою собственную организацию, по распределению, а также сбыту, на некоторых (или всех) как иностранных, так и целевых рынках. Компания в любом случае, минимизирует прямые инвестиции, в другие страны. Это происходит благодаря экспортной стратегии, а также производству, которое расположено в своей стране.

Данные стратегии, зачастую используют корейские и итальянские компании. Их продукция, разрабатывается, а также производится, в своей стране. А маркетинговые структуры, уже работают за границей. Подобная стратегия, способна дать долгосрочные и успешные результаты, основываясь на относительной конкурентоспособности той производственной базы, которая расположена в своей стране.

В некоторых отраслях, компаниями получаются дополнительные выгоды, от эффектов масштаба, а также кривой обучения, посредством централизации производства, на одном или нескольких гигантских предприятиях. в тоже время, данная стратегия, может сделать компанию, весьма уязвимой. Это может произойти в том случае, когда производственные издержки, которые имеются на собственном предприятии, будут значительно выше, чем в тех странах, в которых работают конкуренты.

Выводы по главе. В существующих условиях международной конкуренции, в различных отраслях, для каждой организации, должны четко формироваться, свои международные стратегии. Это необходимо, для более эффективного производственного процесса, по отношению к своим конкурентами.