Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 57
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1 Теоретические основы формирования и функционирования организационной структуры предприятия
1.1 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки
1.2 Формирование организационной структуры предприятия
2 Анализ организационной структуры предприятия ООО «Гарант»
2.1 Общая характеристика предприятия и его деятельности
2.2 SWOT-анализ и позиция компании на рынке
2.3 Анализ организационной структуры управления предприятия и организационного взаимодействия
Представленная организационно-управленческая структура предприятия – линейно-функциональная.
Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования, ведения учета, сбытовой и маркетинговой деятельности, материально-технического обеспечения производства и других вопросов, связанных с обеспечением основного производства.
Каждое подразделение имеет положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.
Преимущества линейно-функциональной структуры: простота, четкая система подчинения по иерархии, ясно выраженная ответственность; разделение функций по подразделениям; реализация принципа единоначалия; оперативное реагирование исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Однако действующая структура управления в ООО «Гарант» имеет также и ряд недостатков.
Прежде всего, система управления в ООО «Гарант» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций у директора предприятия. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей; отсутствует обратная связь между подразделениями по вертикали и горизонтали.
В свою очередь централизация властных полномочий порождает несогласованность в решении стратегических и тактических вопросов внутри и между подразделениями предприятия.
Важнейшим подразделением организации является отдел закупок и реализации, так как вся основная деятельность осуществляется именно в этом звене структуры управления. В организации существует повышенная зависимость результатов работы от квалификации, личных и деловых качеств менеджеров отдела закупа и реализации.
В процессе исследования выявлено, что отдел закупок и реализации работает не эффективно. Это подтверждается отсутствием четкого разграничения обязанностей офис-менеджеров и менеджеров по продажам. Отмечается отсутствие ответственности менеджеров при решении проблем возникающих с поставщиками и клиентами. Закуп и реализация осуществляется через одно подразделение - отдел закупок и реализации, и как показала практика, возникают ситуации, когда клиенты-покупатели простаивают в ожидании приемки и оформления ГСМ от поставщиков. Следствием этого является принятие неоптимальных производственных решений, потеря потенциальных и существующих клиентов, увеличение сроков выполнения поставок, рост числа отказов и числа требований выплаты пени по нарушенным договорам.
Поэтому необходимо усилить коммерческий блок предприятия, разделив функции отдела закупок и реализации на два подразделения: отдел закупок и отдел реализации, основными функциями которых должны стать эффективное снабжение и эффективные продажи.
Отдел кадров занимается в основном кадровым учетом, тогда как его функции намного шире. Так, отделом кадров не выполняются функции по обучению, развитию персонала, управлению его производительностью, развитию внутренних коммуникаций, управлению пакетом компенсаций для каждого подразделения и сотрудника, то есть системой мотивации, организационному развитию и разработке стратегии управления персоналом. Причиной этому является отсутствие некоторых формально прописанных задач и четкого разделения функций в должностных инструкциях сотрудников, что влияет на эффективность работы отдела кадров и всего предприятия в целом.
В ходе анализа организационной структуры управления выявлено дублирование полномочий на уровне зам. директора по экономике – гл. бухгалтер. Главный бухгалтер самостоятельно занимается контролем текущих расходов и хода финансовых расчетов, то есть выполняет формальные обязанности зам. директора по экономике. Также главный бухгалтер осуществляет все необходимые функции отдела бухгалтерии: осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику; осуществляет подготовку и принятие рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, и т.д. Все бумаги и отчеты, которые подготавливает главный бухгалтер, передаются зам. директора по экономике, который проверяет их и передает директору предприятия.
Анализ организационной структуры управления показывает, что лабораторией ГСМ руководит начальник отдела качества. Вся документация по сделанным образцам остается либо в архивах лаборатории, которая находится на территории резервуарного парка, либо учет вообще не ведется, и только при серьезных нарушениях и отклонениях, обстановка докладывается напрямую директору. Данная проблема может быть разрешена введением должности руководителя лаборатории ГСМ. В лаборатории заняты четыре специалиста, один из которых может претендовать на руководящую должность. Тогда в функции руководителя лаборатории будут входить организация, контроль и учет качественного состояния ГСМ, поступающих, хранящихся и выдаваемых со склада ГСМ и ведение актов по работе лаборатории с ежемесячным предоставлением отчетов директору.
По итогам проведенного исследования во второй главе можно сделать следующие обобщения и выводы.
Основное направление деятельности ООО «Гарант» - оптово–розничная торговля, реализация широкого ассортимента нефтепродуктов, таких как дизельное топливо, бензин мазут, различные масла и прочие. ООО «Гарант» предоставляет клиентам полный комплекс услуг по снабжению нефтепродуктами: хранению горюче-смазочных материалов (ГСМ) заказчика, качественное и своевременное обеспечение заказчиков, а самое главное - широкий ассортимент и качество нефтепродуктов.
Проведенный анализ экономического потенциала ООО «Гарант» показывает:
- производственные возможности позволяют наращивать объемы продаж нефтепродукции;
- первоочередной задачей руководства является повышение эффективности предприятия за счет главным образом рационального использования внутренних ресурсов, а также роста объема продаж нефтепродукции при обеспечении баланса между ее качеством и затратами на ее реализацию.
В целом можно заключить, что предприятие ООО «Гарант» является стабильно прибыльным и рентабельным, динамично развивается.
Общество «Гарант» по своей организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью – ООО «Гарант», одним из предприятий НК «Роснефть». В ООО «Гарант» используются организационно-правовые документы, определяющие статус организации, ее компетенцию, структуру, штатную численность и должностной состав, функциональное содержание деятельности организации, статус ее подразделений и сотрудников их права, обязанности, ответственность и другие стороны деятельности организации:
учредительный договор, устав ООО «Гарант», штатное расписание, должностные инструкции работников, договора.
Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления. В ООО «Гарант» структура управления имеет линейно-функциональный тип. Действующая структура управления в ООО «Гарант» имеет ряд недостатков.
Прежде всего, система управления в ООО «Гарант» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций у директора предприятия. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей; отсутствует обратная связь между подразделениями по вертикали и горизонтали. В свою очередь централизация властных полномочий порождает несогласованность в решении стратегических и тактических вопросов внутри и между подразделениями предприятия.
При осуществлении функций снабжения и сбыта отсутствуют четкие разграничения обязанностей офис-менеджеров (закупки) и менеджеров по продажам, а отсюда - отсутствие ответственности менеджеров при решении проблем возникающих с поставщиками и клиентами.
В отделе кадров отсутствуют некоторые формально прописанные задачи и четкое разделение функций в должностных инструкциях сотрудников, что влияет на эффективность их работы. В то же время выявлено дублирование полномочий на уровне зам. директора по экономике и бухгалтерии.
Лабораторией ГСМ руководит непосредственно начальник отдела качества, при этом отсутствует система организации и учета качественного состояния ГСМ.
Анализ потребностей клиентов нефтепродуктов в г. Владивостоке показал, что с этой стороны положение ООО «Гарант» на рынке нефтепродуктов города является слабым.
Проведенный SWOT-анализ позволил оценить внутренние сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы со стороны внешней среды, что дало возможность определить основные стратегические направления развития ООО «Гарант».
Таким образом, для исследуемого предприятия первоочередными задачами являются:
- увеличение выпуска на рынок нефтепродуктов, отвечающих требованиям покупателей разных категорий;
- концентрация деятельности на производстве услуг широкого ассортимента нефтепродуктов;
- расширение сбытовой сети;
- стремление ООО «Гарант» самостоятельно достичь своих целей не исключает возможности взаимного сотрудничества с другими независимыми предприятиями в рамках ассоциации.
На фоне выявленных проблем принимается решение о необходимости обоснования основополагающих направлений по повышению эффективности деятельности ООО «Гарант», которые должны быть реализованы в процессе структурных преобразований, предусматривающих, в том числе организационную перестройку системы управления предприятием.
3 Предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия ООО «Гарант»
Структура компании ООО «Гарант» формировалась исходя из возрастающих потребностей рынка. По мере возникновения потребности решения новых задач, вводилось новое подразделение с перечнем выполняемых функций. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.
В то же время, сложившаяся структура компании и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым фирмой проблемам, и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии компании. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.
В существующей организационной структуре разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня, определены задачи специалистов подразделений в виде должностных инструкций.
Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления так как:
- определяют статус руководителя и сотрудника;
- закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;
- определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;
- распределяют полномочия внутри структуры;
- определяют порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;
- регламентируют «горизонтальные» взаимодействия руководителей и сотрудников;
- определяют требования к персоналу фирмы;
- определяют качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.
Одним из ключевых, поворотных пунктов проекта является неординарный подход к процессу формирования организационной структуры предприятия, предполагающий для каждой должности установление диапазонов ответственности. То есть в новой структуре управления ответственность за принимаемые решения предлагается сформировать в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности.
Таким образом, с изменением положения самого предприятия изменяется роль и значение подразделений предприятия, а также отдельных работников. Существенно повышается ответственность за состояние дел и полномочия, значение внутрифирменного планирования и тактики их деятельности на основе учета взаимных интересов.
Заметим, что возможно, по итогам 3-5 летней работы можно будет и отказаться от системы должностных инструкций - вся фирма должна быть ориентирована на клиента (как показывает передовой международный опыт). Но это дело будущего.
Прежде чем сформировать диапазоны ответственности для каждой из должностей, необходимо определить основные «разрывы» в существующей организационной структуре предприятия.
Характеристика основных «разрывов» в организационной структуре компании ООО «Гарант» и возможные пути их устранения представлены в приложении 1.
Буквами в последнем столбце отмечены возможные варианты решения проблемы.
Диапазоны ответственности работников фирмы, сформированные по единому принципу, включают: