Файл: Построение организационных структур управления.pdf

1) для руководителей - ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;

2) для специалистов, рабочих и служащих - ответственность за исполнительские задачи.

В качестве примера определим диапазоны ответственности Заместителя директора по коммерции и маркетингу:

1. Организация продаж, поставок, покупок.

2. Ведение переговоров с покупателями и поставщиками; заключение договоров с ними.

3. Принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, по ценам, срокам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, выдаче продукции по платежным поручениям, приему продукции на реализацию и т.п.

4. Подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок.

5. Разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов, требований потребителей к качеству продукции.

6. Организация сбора и анализа информации по покупателям и поставщикам.

7. Разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики; реклама коммерческой деятельности фирмы; разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественностью.

8. Участие в ярмарках, выставках.

9. Организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок.

10. Предложения по реорганизации структуры коммерческой службы; организация, координация и контроль деятельности подчиненных.

11. Отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных; повышение их профессионального уровня.

Директор ООО «Гарант» несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления директор делегирует полномочия по управлению фирмой заместителям директора (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности.

При этом устанавливается, что заместителям директора разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных директором планов и директивных заданий. Для каждого зам. директора установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Зам. директора по направлениям могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным (руководителям подразделений).

После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями прорабатываются «горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

---

Процесс рационализации организационной структуры ООО «Гарант» включает в себя: формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку положений, закрепляющих и регулирующих методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

При рационализации организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по отделам. Поэтому требуется выполнить следующие условия:

• на определенный отдел не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом отделе;
• решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных отделов;
• все функции управления должны входить в обязанности руководителей подразделений.

На основании проведенного в п.п. 2.3 гл. 2 анализа организационной структуры управления предприятия ООО «Гарант», а также предложенного проекта организационной структуры в п.п. 3.1 гл. 3 отметим основные моменты, которые нужно учесть при рационализации организационной структуры управления:

1. разделение отдела закупок и реализации на два подразделения, во главе которых стоит зам. директора по коммерции и маркетингу;
2. создание структурной единицы – руководитель лаборатории ГСМ, место которой займет один из четырех инженеров лаборатории.

Заключение

В процессе выполнения работы исследованы теоретические и методологические аспекты формирования организационных структур управления предприятиями, состава и взаимосвязей элементов организационной среды, процессов формирования организационной структуры; проведен анализ организационной структуры и функций структурных подразделений предприятия; разработаны предложения по совершенствованию организационной структуры компании ООО «Гарант».

По результатам исследования, проведенного в первой главе работы можно сделать следующие обобщения.

Для эффективного управления необходимо, чтобы структура организации соответствовала целям и задачам ее деятельности и была приспособлена к ним. Организационная структура создает фундамент, который является основой для формирования административных функций. Структура устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Для каждой организации существует своя, присущая только ей организационная структура управления, поэтому руководство организации самостоятельно формирует структуру управления, приемлемую только для нее. Уникальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, дивизиональных, матричных и др. структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений, структурных единиц и связей.

---

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному критерию оптимальности. Это - многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Во второй главе работы дана характеристика деятельности ООО «Гарант», включая показатели хозяйственно–экономической деятельности за последние три года, анализ внутреннего потенциала и рыночной позиции компании, проведен общий анализ организационной структуры общества, анализ деятельности подразделений.

По итогам анализа сделаны следующие выводы.

Основное направление деятельности ООО «Гарант» - оптово–розничная торговля, реализация широкого ассортимента нефтепродуктов, таких как дизельное топливо, бензин мазут, различные масла и прочие. ООО «Гарант» предоставляет клиентам полный комплекс услуг по снабжению нефтепродуктами: хранению горюче-смазочных материалов заказчика, качественное и своевременное обеспечение заказчиков, а самое главное - широкий ассортимент и качество нефтепродуктов.

Проведенный анализ экономического потенциала ООО «Гарант» показал, что производственные возможности позволяют наращивать объемы продаж нефтепродукции; а первоочередной задачей руководства является повышение эффективности предприятия за счет главным образом рационального использования внутренних ресурсов, а также роста объема продаж нефтепродукции при обеспечении баланса между ее качеством и затратами на ее реализацию.

На фоне выявленных проблем принимается решение о необходимости обоснования основополагающих направлений по повышению эффективности деятельности ООО «Гарант», которые должны быть реализованы в процессе структурных преобразований, предусматривающих, в том числе организационную перестройку системы управления предприятием.

С целью устранения имеющихся недостатков, в третьей главе предложен проект совершенствования организационной структуры предприятия, включающий предложения по рационализации организационной структуры, в основе которых лежит установление диапазонов ответственности для каждого подразделения и их руководителей на принципах правильного соотношения ответственности и полномочий, четкой регламентации деятельности руководителей и специалистов.

---

Мероприятия по рационализации организационной структуры управления предполагают разделение отдела закупок и реализации на два подразделения; создание структурной единицы – руководитель лаборатории ГСМ.

Предлагаемая реструктуризация в рамках проекта организационной структуры позволит получить экономический эффект, выраженный в получении дополнительного объема продаж и дополнительной прибыли.

Список использованной литературы

1. Акбердин, Р.З., Кибанов, А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2012. – 451 с.
2. Андреев, А.А., Радичка, Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск.: ЦОАУ, 2012.- 160 с.
3. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов . - М.: Экономика, 2013. – 236с.
4. Брасс, А.А. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2008. – 356 с.
5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит, 2012. – 489 с.
6. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2011. - 252 с.
7. Владимирова, И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - № 3-5. - С.91
8. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 480 с.
9. Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. - 2014. - № 11. - С. 6 – 12.
10. Глухов, В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2014.- 300с .
11. Глущенко, В.В., Глущенко, И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2011. – 400 с.
12. Грузинов, В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. – М.: СОФИТ, 2014. – 420 с.
13. Дойл, П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер,2012. – 560с.
14. Друкер, П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 278 с.
15. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2012.- 286 с.
16. Ефремов, О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2012. – 514 с.
17. Зайцева, О.А., Радугин, А.А., Радугин, К. А., Рогачёва, Н.И. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2009. – 634 с.
18. Идрисов, А.Б., Картышев, С.В., Постников, А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин, 2008.- 245 с.
19. Колесник, М.А. Менеджмент. – М.: ПРИОР, 2008. – 478 с.
20. Кунц, Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том 1,2. - М.: Филин, 2012. – 567 с.
21. Масютин, С.С., Леонтьев, С.К. Структуры организаций. //Аудит и финансовый анализ. 2015. - №8. – С. 3-5
22. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2012.- 480 с.
23. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева, З.П., Саломатин, Н.А., Акбердин, Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 432 с.
24. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2012. – 509 с.
25. Мильнер, Б.З. Теория организации. – М.:ИНФРА-М, 2013. – 319 с.
26. Минцберг, Г. Структура в кулаке. – М.: Дело, 2012. – 371 с.
27. Минцберг, Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2012.- 684 с.
28. Минцберг, Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2014. – 331с.
29. Мищенко, А.П. Разработка управленческих решений.: Учеб. пособ.- Казань, 2012. – 67 с.
30. Морозов, Ю.П., Гаврилов, А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. – М.: Юнити, 2011. - 472 с.
31. Мыльник, В.В. Теория управления. – М.: Академический проспект, 2013. – 560 с.

---

Приложение 1

Характеристика основных «разрывов» в структуре управления и возможные пути их устранения

Разрыв	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты	Организационные пути решения проблемы
1. Большое число связей, замкнутых непосредственно на директора	Различные задачи в определенных ситуациях требовали принятия решений только на уровне первого лица. «Доступность» первого лица	Перегрузка директора. Нет времени заниматься стратегией. В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником.	А. 1.Делегирование части полномочий заместителям директора по направлениям. 2. Создание службы стратегического развития. 3. Введение элементов матричной структуры управления. Б. 1. Ввести должность зам. директора по общим вопросам. 2. Оставить за директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения зам. директора по общим вопросам. 3. Закрепить ситуацию в следующих локальных нормативных актах: «Положение о статусе директора»; «Положение о заместителе директора по общим вопросам»; «Положение об оргструктуре и штатном расписании».
2. Значительное число связей, замкнутых на заместителей директора (по производству, по эксплуатации)	В рамках небольшой фирмы могло бы сработать. Экономия зарплаты. Возможность заместителей вникать в детали.	Недостаток времени для решения неотложных вопросов. Основной акцент на производство.	1. Переподчинить часть подразделений. 2. Ввести более четкую иерархию в технических и эксплуатационных службах.
3. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.	Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения. Возможна оперативная взаимозаменяемость.	Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять. Уход от ответственности за принятые решения. Часть руководителей перегружена и наоборот.	1. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности. 2. Принять «Правила поведения работников на фирме» (или «Правила внутреннего делового (трудового) распорядка». 3. Закрепить за каждым непосредственного руководителя (на каждого руководителя не более 7 подчиненных).
		Несвоевременность решения вопросов.	4. Разработать «Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента», регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. 5. Ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие. 6. Определить систему мотивации персонала.
4. Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей среднего звена	Централизация управления, приемлема в случае кризисных ситуаций.	Подавление инициативы. Отсутствие оперативности в решении вопросов.	1. Закрепление диапазонов ответственности, в рамках которых руководитель уполномочен принимать решения. 2. Определение квот каждого руководителя. 3. Грамотное бюджетирование.
5. Слабые связи между подразделениями	Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства	Возможно дублирование действий и усилий. Нет ориентации на интегрированный конечный результат. Сроки и качество прохождения информации.	1. Прописать горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре. 2. Поставить документооборот в фирме. 3. Ввести мотивационный механизм (материальные стимулы) в достижении конечного результата.
6. Отсутствует утвержденная стратегия фирмы.	Директор активно участвует в формировании стратегии. Пригласили консультантов по управлению.	Отсутствие стратегических планов. Возможные неадекватные внешней среде структурные сдвиги. Потеря управляемости в фирме. Неясные перспективы.	1. Создать службу стратегического развития (подчинив ее напрямую директору), основная задача которой - организационное обеспечение адаптации к меняющимся рыночным условиям. 2. Передать данной службе значительные полномочия. 3. Провести совместное коллективное совещание руководителей предприятия с консультантами по управлению для выработки основных направлений развития.
7. Отсутствие политик по направлениям, в т. ч. маркетинговая политика; сбытовая политика.	Политики формируются на неформальных совещаниях в неявном виде.	Необъективный взгляд на вещи. Нерационально используются ресурсы организации. Неясные направления и цели развития.	1. Введение экспертных советов, отвечающих за формирование политик по направлениям. 2. Определение головного подразделения (его руководителя, отвечающего за формализацию политики).
8. Отдел закупок и реализации, отдел маркетинга подчиняются зам. директора по коммерции и маркетингу. В тоже время у зам. директора функционально только снабжение и сбыт.	Сбыт теснее взаимодействует с маркетингом. Оперативная состыковка ценовой политики.	Проблемы при проведении бартерных операций. Как правило, в такой ситуации основной упор делается на активный сбыт. Недозагрузка зам. директора по коммерции. Недостаточная реклама.	А.1. Отдел маркетинга объединить с отделом сбыта и подчинить его директору. Б. 1. Отделить функции по сбыту в отдельное подразделение – отдел сбыта с подчинением зам. директора по коммерции и маркетингу.
9. Зам. директора по экономике и гл. бухгалтер имеют равный статус.	Можно выслушивать различные точки зрения на проблемы	Отсутствие финансового планирования приводит, как правило, не менее чем к 5% потерь. Нет оперативной информации для принятия управленческих решений. Бесконтрольность финансов и бюджета. Нет корреляции бухгалтерии и планово-экономического отдела.	1. Определить должностное лицо, административно ответственное за состояние финансов предприятия - подчинить гл. бухгалтера заместителю директора по экономике (за исключением функции контроля, по которой он в соответствии с Законом подчиняется директору). 2. Четко разграничить функции отчета, анализа и планирования.

---