Файл: Построение организационных структур управления.pdf

Одной из главных задач современного менеджмента является построение эффективной организационной структуры управления. Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость изменения организационной структуры управления большинства российских предприятий, развития системы управления, переход на новые стандарты управления определяют важность и актуальность проблемы формирования организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

Современная организационная структура управления должна способствовать реализации стратегических целей, определяющих назначение и функционирование объекта управления. Традиционные бюрократические структуры, основанные на функциональной специализации и централизации властных функций с присущей им функциональной иерархией, в которых работник ожидает решение сверху, не способны быстро реагировать на изменение внешних факторов и адаптироваться к быстро меняющимся условиям. Поэтому необходимо, чтобы структурные элементы преобразовывались под изменяющиеся цели.

В этой связи особое значение приобретают вопросы, связанные с рациональной организацией системы управления и организационной структуры управления предприятиями. Все они замыкаются на ключевой проблеме - анализа и поиска путей повышения эффективности управления, роста его результативности и экономичности. Важным вопросом является рационализация системы и организационной структуры управления предприятия.

Поэтому актуальность проблемы совершенствования организационной структуры предприятия не вызывает сомнений. В зависимости от того, как организована структура управления, способна ли она быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, зависит успех предприятия.

Целью курсовой работы является совершенствование организационной структуры компании ООО «Гарант».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

- исследование типов организационных структур, состава и взаимосвязей элементов организационной среды, процессов формирования организационной структуры предприятия;

- характеристика предприятия и его деятельности, анализ внутреннего потенциала и рыночной позиции компании;

анализ организационной структуры и функций структурных подразделений предприятия;
разработка предложений по совершенствованию организационной структуры ООО «Гарант».

Объектом исследования определена организационная структура предприятия нефтеперерабатывающей отрасли.

Предметом исследования являются организационные отношения, возникающие в процессе совершенствования организационной структуры предприятия.

Исходными материалами для разработки курсовой работы явились: схема организационной структуры Общества с ограниченной ответственностью «Гарант», положения о предприятии и о его подразделениях, штатное расписание, должностные инструкции и другие регламенты, отчетные и статистические данные предприятия, специальная и экономическая литература, периодические издания, методические рекомендации по выполнению курсовой работы.

1 Теоретические основы формирования и функционирования организационной структуры предприятия

1.1 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники 25.

Организации в зависимости от типа взаимодействия с внешней средой классифицируются по следующим видам: бюрократические, функциональные, дивизиональные, адаптивные (проектные, матричные, конгломераты) 1.

Бюрократическая (классическая) организационная структура характеризуется тем, что:

Позволяет осуществить четкое разделение труда.
Имеет иерархическую форму, при которой нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
Имеет унифицированные правила и стандарты выполнения работ сотрудниками.
Придает обезличенность результатам работы.
Обеспечивает прием работников по формальному соответствию техническим квалификационным требованиям.
Строится на основе жесткой формализации должностных характеристик и обязанностей.

Бюрократические системы негибки, консервативны. Обеспечение обезличенности предотвращает лоббизм. Обезличенность защищает работников от претензий клиентов. Приведенные характеристики не могут быть оценены однозначно как положительные или отрицательные. Так, негибкость и консерватизм обеспечивают организации устойчивость и способность противостоять внешним и внутренним неблагоприятным воздействиям. В бюрократической организации каждый сотрудник в силу глубокой специализации выполняет строго ограниченный круг обязанностей, и, как правило, не знает ничего об общих целях и задачах организации не только в целом, но даже и в соседних отделах.

ДИРЕКТОР

Планирование

Снабжение

Кадры

Сбыт

продукции

Производство

продукции

Разработка

продукции

Финансы

Рисунок 1 - Схема линейно-функциональной организации

Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной организационной структуры. Основой этой схемы, представленной на рисунке 1, являются линейные подразделения и осуществляющие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, план, сырье, материалы и т. д.) 16.

Функциональная структура, представленнаяе на рисунке 2, широко используются на предприятиях средних размеров.

Функциональная организационная структура обеспечивается делением организации на отдельные элементы с четко определенными, конкретными задачами и обязанностями. Персонал группируется в отделы по выполняемым задачам: отделы маркетинга, сбыта, производства, финансов. В крупных организациях названные отделы делятся на более мелкие с частными задачами для максимального использования преимуществ специализации и предотвращения перегрузки руководства.

Функциональные структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию; уменьшают дублирование и расход ресурсов в функциональных областях; благодаря им улучшается координация в функциональных областях. Однако вследствие функционального подхода возникает противодействие общим задачам организации, удлиняется цепь команд от руководителя до исполнителя 19.

Генеральный директор

Снабжение

Разработка

продукции

Производство

Маркетинг

Сбыт

Цех обработки

Цех транспорта

Цех ремонта

Цех обработки

Рисунок 2 - Функциональная организационная структура

Широко известным типом организационной структуры является дивизиональная структура, изображенная на рисунке 3, возникшая в начале ХХ в. в компаниях либо значительных по размерам, либо территориально расположенных на большой площади, либо продающих свои товары (услуги) совершенно различным слоям потребителей.

Дивизиональная структура позволяет организовать управление крупными фирмами благодаря делению организации на элементы и блоки по видам товаров, услуг, группам потребителей или географическим районам деятельности.

В этих структурах полномочия по руководству отдаются одному руководителю, отвечающему за регион, продукт и т.п. Руководители вспомогательных и обеспечивающих служб отчитываются перед ним. Каждое из подразделений действует подобно независимой компании.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР

ФИНАНСЫ

КАДРЫ

ПЛАН

НИОКР

ЗАВОД

АВТОМОБИЛЕЙ

ЗАВОД

ХОЛОДИЛЬНИКОВ

СНАБЖЕНИЕ

ПРОИЗВОДСТВО

СНАБЖЕНИЕ

БУХГАЛТЕРИЯ

ПЛАНИРОВАНИЕ

СБЫТ

БУХГАЛТЕРИЯ

ПЛАНИРОВАНИЕ

СБЫТ

ЦЕХ 1

ЦЕХ 2

ЦЕХ 3

ЦЕХ 2

ЦЕХ 1

Рисунок 3 - Схема дивизиональной организационной структуры

Различают три вида этой структуры 22.

1) Продуктовая, в которой полномочия по руководству производством и сбытом продукта либо услуги предоставляются одному руководителю, ответственному за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

2) Организационная, ориентированная на конкретный слой потребителя (например, издательство, инвестиционный банк);

2) Региональная, в которой территориальному отделению делегируется большинство прав центрального офиса по выполнению задач предприятия. Региональная структура облегчает решение вопросов, связанных с местным законодательством, местным правительством и региональным потребителем, с их обычаями и нуждами, эффективна при взаимодействии с клиентом по финансовым вопросам.

Дивизиональная структура очень эффективна при внедрении новых услуг, позволяет успешно осуществлять контроль затрат и своевременно вводить мощности. Такие организации эффективно реагируют на условия конкуренции, технологии, покупательского спроса. Подчинение одному руководителю обеспечивает эффективную координацию работ.

Возможным недостатком дивизионального управления является увеличение затрат на управленческую деятельность ввиду дублирования одних и тех же функций в различных дивизионах предприятия, хотя такое дублирование, несомненно, повышает управляемость и эффективность работы управленческого персонала. Таким образом, можно сделать вывод о том, что классические (традиционные) организационные структуры хорошо развиваются в тех странах, где наиболее стабильная рыночная экономика, где не происходит коренных изменений в действующем законодательстве. Классические способы управления успешно работают в средних предприятиях либо в медленно меняющихся устоявшихся производствах.

1.2 Формирование организационной структуры предприятия

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем [44]:

не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
выявить и объединить применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;
исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры, как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Понятие организационной структуры, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей, как это показано на рисунке 4.

Цели организации

Стратегическая концепция

Стратегия

(возможности, опасности, сильные стороны, слабые стороны)

Организационная модель

Организационная структура управления