Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНА В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

- режимом работы удовлетворены 94% опрошенных, 3% - частично удовлетворены, 3% - не удовлетворены;

- санитарно-гигиеническими условиями удовлетворены 84% опрошенных, 13% - частично удовлетворены, 3% - затруднились ответить;

- уровнем технической оснащенности удовлетворены 62% опрошенных, 24% - частично удовлетворены, 11% - не удовлетворены, 3% - затруднились ответить;

- возможностью должностного продвижения удовлетворены 22% опрошенных, 17% - частично удовлетворены, 41% - не удовлетворены, 20% - затруднились ответить;

- возможностью профессионального роста удовлетворены 43% опрошенных, 25% - частично удовлетворены, 14% - не удовлетворены, 18% - затруднились ответить;

- 73% опрошенных частично удовлетворены размером заработка, 16% - не удовлетворены, 11% затруднились ответить;

Главными причинами неудовлетворенности заработной платой респонденты чаще всего называли непропорциональный рост зарплаты по сравнению с ростом цен и инфляцией (61%); неспособность зарплаты удовлетворять потребности семьи (28%); независимость зарплаты от степени вложенного труда (11%).

- отношениями с непосредственным руководителем удовлетворены 81% опрошенных, 11% - частично удовлетворены, 8% - затруднились ответить;

- отношениями с коллегами удовлетворены 68% опрошенных, 32% - частично удовлетворены.

Степень удовлетворенности различными сторонами работы наглядно представлена на рисунке 6.

Рисунок 6.- Степень удовлетворенности различными сторонами работы персонала в Астраханском отделении № 8625 Сбербанка РФ

Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 59% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время – 27%. Группа сотрудников, не удовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 8%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью на предприятии и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 6% от числа опрошенных.

- 84% опрошенных считают, что их знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на них полномочия соответствуют друг другу, а 16% считают, что навыки выше возложенных на них полномочий.

В результате опроса были выявлены характеристики работы, которые являются более привлекательными для сотрудников (рис. 7).

Рисунок 7. - Характеристики работ, наиболее привлекательные для персонала

---

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): материальное поощрение, благоприятный психологический климат, благоприятные условия труда, организация коллективных мероприятий, продвижение по службе. Необходимо отметить, что среднемесячная зарплата по предприятию в 2013 году составила 17126 руб., что является неплохим показателем по Астраханской области.

На вопрос «Какие социальные блага со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (92%) ответили: медицинское обслуживание, страхование от несчастных случаев, наличие спортивных учреждений.

На вопрос «Существуют ли в вашей организации формы морального поощрения?» 82% опрошенных затруднились ответить, а 18% ответили «да».

На вопрос «Какие виды морального поощрения со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (29%) ответили «устная благодарность и грамоты».

С помощью мотивационного теста по модели Д. Мак-Клеланда и опросника «Определение иерархии потребностей по А. Маслоу» выяснили, что, в основном, первичные человеческие потребности удовлетворены у 91% респондентов, однако у менеджеров высшего звена их присутствие само по себе не мотивирует работника, т.к. считается ими полностью удовлетворенными. В связи с этим, данная категория респондентов нуждается в удовлетворении более высокого уровня потребностей. Это потребности в самоуважении (данные потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием со стороны других людей), потребности в самоактуализации (стремление человека к самореализации).

На основании данного анкетирования руководство имеет возможность построить работу так, чтобы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, следовательно, стимулировала наиболее эффективное их поведение в направлении достижения целей организации.

Также в рамках исследования руководителей и их подчиненных попросили оценить по 10-балльной шкале важность некоторых методов управления мотивацией для подчиненных (табл. 2).

Таблица 2

Оценка руководителями и подчиненными значимости мотивационных воздействий со стороны работников

Мотивационные воздействия	Подчиненные	Руководители
Всесторонняя оценка проделанной работы	6,37	8,32
Ощущение собственной востребованности	7,12	6,48
Дружеская помощь при решении личных проблем	5,38	5,25
Гарантия занятости	8,59	8,31
Хорошая зарплата	7,24	8,63
Интересная работа	5,67	7,01
Служебный рост в организации	6,15	5,37
Лояльность со стороны руководства	5,48	4,87
Хорошие условия труда	6,49	7,43
Кол-во опрошенных	25	5

---

Из таблицы видно, что значимость некоторых стимулов, важных для работников руководителями завышена, а некоторых, наоборот, занижена. Изменение представлений о мотивационных воздействий со стороны руководителей влияет на эффективность существующей мотивации на предприятии и располагает к росту производительности труда работников через повышение удовлетворенности подчиненных.

Можно смело утверждать, что мотивация труда – проблема, прежде всего психологическая. Никакие формы и методы мотивации не смогут дать нужного эффекта, если при их разработке и внедрении не будут учтены основные взаимосвязи психики человека с внешним миром.

Не существует двух людей с одинаковыми мотивами и потребностями, мотивация индивидуальна. Однако для оптимизации управленческих процессов приходится внедрять усредненные принципы и разрабатывать среднестатистическую личностную структуру, состоящую из комплекса мотивов или потребностей.

Проведенное исследование показало, что система мотивации персонала, функционирующая на предприятии не совершенна. Об этом свидетельствует и процент текучести, который в 2013 году увеличился по сравнению с 2012 годом на 4,1% и составил 15,9%. На производственных предприятиях нормальной считается ежегодная текучесть персонала 7-10%, то есть процент текучести на предприятии отклонился от нормы.

Учитывая, что систему мотивации сотрудников в Астраханском отделении № 8625 Сбербанка РФ нельзя считать полностью оптимальной, предложим свои направления ее совершенствования.

2.4. Предложения по совершенствованию мотивации персонала в Астраханском отделении № 8625 Сбербанка РФ

Далее предложены рекомендации по улучшению нематериального мотивирования персонала.

Аттестация неключевых сотрудников или сотрудников администрации имеет формальный характер. Такой подход к аттестации персонала лишает их дополнительной мотивации к повышению собственной квалификации и ответственному выполнению своих должностных обязанностей. В этой связи целесообразно предложить направления по совершенствованию системы оценки персонала в организации.

Необходимо разработать механизм оценки персонала, который должен включать несколько основных элементов. Первый элемент в механизме оценки персонала – это непосредственно проведение аттестации персонала, которое должно быть отражены в Положении о проведении аттестации сотрудников.

---

Следующий элемент механизма оценки персонала - определение тех факторов, которые оказывают влияние на эффективность труда сотрудников. Эти факторы условно можно разделить на две группы: факторы, действующие со стороны работника, и факторы, действующие со стороны организации. Наглядно система факторов, влияющих на эффективность труда, представлена на рис.8.

Для того чтобы выявить влияние той или иной группы факторов на деятельность сотрудников, вместе с аттестационным листом предлагается в процессе проведения аттестации заполнять анкеты, направленные на оценку влияния указанных факторов. В анкете сотрудникам предлагается оценить по пятибалльной шкале в соответствии с собственными представлениями критерии эффективной работы. При этом большая часть факторов, действующих со стороны сотрудника, изначально заложена в вопросы аттестационного листа (например, понимание своей рабочей роли, способности, личные и деловые качества и т.д.). Общий вид анкеты для определения факторов, влияющих на эффективность труда сотрудников, представлен в Приложении 5. Учитывая балльный характер предлагаемой анкеты, возможно числовое подведение итогов по сумме набранных баллов по тому или иному критерию (фактору, влияющему на эффективность труда сотрудников). Исходя из полученных результатов анкетирования, руководство организации может корректировать свои действия в отношении управления системой мотивации труда сотрудников.

Физические условия работы

Факторы, действующие со стороны работника

Факторы, действующие со стороны организации

Способности

Личные и деловые качества

Понимание своей рабочей роли

Мотивация

Отношения с руководством

Отношения с коллегами

Трудовая этика

Профессиональные знания и навыки

Состояние здоровья

Отношение к организации со стороны близких сотрудника

Стиль руководства и сложившаяся практика управления

Знания и квалификация руководителя

Система стимулирования труда

Особенности организационной культуры

Организационная структура

Качество оборудования

Обеспеченность необходимыми ресурсами

Факторы, влияющие на эффективность труда сотрудников

Рисунок 8. - Система факторов, влияющих на эффективность труда сотрудников

---

После того, как будут получены результаты аттестации и анкетирования, руководство организации совместно с аттестационной комиссией должно выделить претендентов на повышение в должности. Однако для полноценной оценки этих претендентов, необходимо провести оценку его кандидатуры коллегами по работе.

это Для они этого для им цен предлагается по анонимно для письменно по высказать их свое из мнение о по претенденте не на по ту тем или это иную их должность. для При при этом атс оцениваются от такие это качества чем сотрудника, для как же ответственность, не исполнительность, на инициативность, до самостоятельность, со производительность, так дисциплина.

на Таким по образом, с на целью том оптимизации их оценки лет персонала в им Астраханском по отделении № 8625 на Сбербанка то РФ не предлагается что следующий от её и  механизм (или рис.9).

Аттестация

Определение факторов, влияющих на эффективность труда

Оценка сотрудника коллегами по работе

Принятие решения о дальнейших действиях

на Рисунок 9.- что Механизм не оценки его персонала в ход Астраханском на отделении № 8625 ее Сбербанка по РФ

что Затратная где часть как предлагаемого что нами что механизма или оценки на персонала что невелика, т.к. от включает в со себя что затраты на лишь его на так расходные не материалы (она бумагу, на чернила во для от распечатки не анкеты и бы аттестационного не листа). Т.к. по механизм на оценки то персонала как состоит со из не двух эти частей, по первая-то оценка при факторов, а его вторая, на собственно, вам аттестация вы сотрудника, чем то за предлагается на разместить ней аттестационный то лист и не анкету они на на разных или сторонах по листа, ним что по позволит что сэкономить им бумагу.

эту Учитывая тем тот чем факт, от что то аттестация по сотрудников рис будет на проводиться с это периодичностью его раз в бы три во года, это то что затраты, что которые на понесет в вас этом по случае на предприятие их на или введение во дополнительных по мер но по на оценке над персонала, то будут или минимальны.

для Помимо при оценки на персонала так для от оптимального по мотивирования или сотрудников из необходимо ее планировать до их на карьеру. по Управление что деловой для карьерой на персонала них является как отправной что точкой по для рис выбора и то закрепления на мотивационных его факторов.

ли Анализ не существующей не системы по управления он мотивацией не показал, тот что в его организации так работы или по сб планированию их карьеры что сотрудников для не из ведутся, них несмотря не на рф то за тот для факт, ее что по многие что сотрудники них организации до убеждены в из том, не что у или них они есть за реальная как возможность не карьерного для роста. что Исходя руб из их этого, для необходимо его использовать за этот что значительный на потенциал или для или построения он новой это системы вы управления как мотивацией.

---