Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Модели влияния организационной культуры на процесс управления организацией).pdf

Я считаю, что ряд внешних и внутренних факторов влияет на формирование организационной культуры, его содержание и его индивидуальные параметры.

На всех этапах развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) может в значительной степени определять культуру организации. В гораздо большей степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (четко выраженной управленческой культурой) человеком, и организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешней средой организации:

- деловая среда в целом и в отрасли в частности;

- образцы национальной культуры.

Принятие определенной культуры компанией может быть связано со спецификой отрасли, в которой она работает, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. д.

Анализ факторов формирования организационная культура показывает, что последняя является предметом развития и изменений на протяжении всей жизни организации.

Каково влияние организационной культуры на эффективность организации? Рассмотрим эти взаимодействия.

Существует два способа влияния культуры^[27] на организационную жизнь. Во-первых, культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Во-вторых, культура влияет не столько на то, что делают люди, а на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к определению набора переменных, через которые отслеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные являются основой вопросников и вопросников, которые используются для описания культуры организации.

Существует несколько подходов к измерению влияния культуры.

Набор переменных, выбранных руководством для анализа организации, может быть непосредственно связан с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивидуальная организация. В то же время для каждого уровня (индивидуального, группового, организационного) можно измерить эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации и удовлетворения. Кроме того, каждая из этих групп переменных может быть рассмотрена во временном аспекте, т.е. может быть преимущественно краткосрочным или долгосрочным. Однако эту трехмерную модель определения влияния культуры на организацию трудно применять на практике и в основном используется в исследовательской работе.

---

Модель Сате^[28]. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

• сотрудничество между отдельными лицами и частями организации;

• принятие решения;

• контроль;

• коммуникации;

• приверженность организации;

• восприятие организационной среды;

• оправдание своего поведение.

В этом случае первые три процесса соответствуют первому, поверхностному уровню организационной культуры или шаблонам организационного поведения, а следующие три процесса соответствуют второму, поверхностному уровню, который имеет «ценность». Как эти процессы продолжаются, зависит от эффективности организации.

Сотрудничество как пример поведения в организации не может быть установлено только посредством формальных мер управления, поскольку невозможно предусмотреть все возможные случаи. В некоторых организациях наибольшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через общие убеждения и ценности, которые формируют стабильный набор базовых предположений и предпочтений для членов организации. Поскольку организационная культура может помочь свести к минимуму несогласие, процесс принятия решений становится более эффективным.

Суть процесса контроля заключается в стимулировании действий по достижению поставленных целей. В характере управления есть три механизма контроля: рынок, администрация, клан. Обычно организации имеют сразу три механизма, но в разной степени. С рыночным механизмом средства управления полагаются главным образом на цены. Основополагающее предположение заключается в том, что изменение цен и платежей должно стимулировать необходимые изменения в организации. Механизм административного контроля строится на официальном органе. Сам процесс заключается в изменении правил и процедур путем выдачи директив. Этот механизм основан на двух предположениях: сверху ясно, как достичь желаемого результата; сотрудники не имеют никаких вопросов в общих базовых предложениях. Механизм контроля кланов полностью основан на общих убеждениях и ценностях. Именно из этого члены организации приходят к выполнению своих достижений. Работники вполне привержены организации, они знают, как действовать в рамках этой культуры. По мере роста и развития организации механизм клана заменяется административным механизмом, а затем рыночным.

---

Влияние культуры на общение происходит в двух направлениях. Во-первых, это отсутствие необходимости общения в тех случаях, когда существуют общие допущения. Во-вторых, общие предположения обеспечивают направление и помогают интерпретировать полученные сообщения.

Содержание культуры также влияет на содержание общения. В некоторых организациях открытость коммуникаций ценится, а в других - наоборот.

Человек чувствует себя посвященным организации, когда он отождествляет себя с последним и испытывает некоторую эмоциональную связь с ним. Сильная культура делает сильную идентификацию и чувства человека по отношению к организации. Рабочие могут активизировать свои действия, чтобы помочь организации.

Восприятие человеком организационной реальности или того, что он видит, во многом связано с тем, что говорят его коллеги о нем, разделяя с ним тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, предоставляя членам организации общую интерпретацию своего опыта. В организациях, где своевременное обслуживание клиентов высоко ценится, восприятие нехватки ресурсов для работы не будет интерпретироваться как необходимость изменения сложившегося местоположения для клиента.

Культура помогает людям в организации действовать значимо, предоставляя оправдание их поведению. В компаниях, где оценивается риск, к нему приходит человек, зная, что если он потерпит неудачу, он будет наказан, и уроки будут извлечены из неудачи на будущее. Действия, оправданные таким образом, укрепляют существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Этот процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, можно изменить культуру посредством изменения поведения.

Рассмотрим Модель Парсонса^[29]. В более общем плане взаимосвязь между культурой и производительностью организации представлена ​​в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые должна выполнять любая социальная система, включая организацию, чтобы выжить и преуспеть. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:^[30]

• адаптация;

• достижение цели;

• интеграция;

• легитимность.

Суть модели заключается в том, что для ее выживания и процветания любая организация должна быть в состоянии адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, достигать ее целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанными людьми и другие организации. Эта модель предполагает, что ценности организационной культуры являются наиболее важными инструментами или инструментами для выполнения функций этой модели. Если верования и ценности, используемые в организациях, помогают ему адаптироваться, достигать целей, объединять и доказывать свою полезность людям и другим организациям, тогда такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

---

Модель Квина - Рорбаха^[31]. Идеи Т. Парсонса были разработаны и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», которая объясняет влияние определенных групп ценностей на эффективность организации. При разработке модели было предложено рассмотреть это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому была использована модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Эта модель включает в себя следующие три измерения:

• Интеграция - дифференциация: относится к дизайну работ и организации в целом. Это измерение указывает степень, в которой организация фокусируется либо на контрольной стороне (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в отношении гибкости (предпочтительны нововведения, адаптация и изменения);

• внутренний фокус - внешняя фокусировка: это измерение отражает преобладание интереса к организации или организации ее внутренних дел (скоординированных и удовлетворенных сотрудников) или укрепление позиции организации в целом во внешней среде;

• инструменты / инструменты - результаты / индикаторы: измерение в модели демонстрирует разницу в концентрации, с другой стороны, от процессов и процедур (планирование, постановка целей и т. д.), а с другой - по конечным результатам и показателям их результатов (производительность, эффективность и т. д.).

В этих трех измерениях выделяются четыре разных подхода к организационным характеристикам:

- подход «человеческих отношений» отражает состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации посредством развития сплоченности и навыков у рабочих;

- подход «открытой системы» отражает состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшение конкурентной позиции для всей организации путем концентрации на развитии гибкости и способности приобретать необходимые ресурсы;

- подход «рациональный - целевой» отражает укрепление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию путем сосредоточения внимания на планировании, эффективности и производительности;

- подход «внутренние процессы» отражает состояние централизации и интеграции, консолидации и непрерывности, поддержание системы социальных отношений путем распространения информации и укрепления стабильности и порядка.

Эта общая модель описывает ценности культуры организации в отношении каждого индивидуального подхода к определению производительности и сравнивает перспективу одного подхода со всеми остальными. Измерение конкурирующих значений в модели Квина-Рорбаха осуществляется с использованием «масштабированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент для организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в этом случае невозможно получить «единственный верный ответ» об эффективности организации. Модель идентифицирует недостатки во всех четырех ее частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

---

Давайте рассмотрим различия в требованиях для работников, представляемых предприятиями различных промышленных культур^[32]:

• Культура торговли характерна для предприятий торговых и маркетинговых организаций, брокеров по недвижимости, финансовых фирм и частично компьютерных производителей. Сотрудникам необходимо максимизировать количество деловых контактов с клиентами, упорствовать в поиске выгодных сделок и, следовательно, поощрять высокую активность, склонность к экспериментам и наличие такого четного характера, как дружелюбие, харизма, красноречие, юмор, прагматизм, коллективизм, способность принимать быстрые решения и проверять их на практике. Обычно это молодые люди, мотивированные принадлежностью к успешной команде и финансовым стимулам. С такой культурой сотрудники развивают негативные качества, которые препятствуют их переходу и успешной деятельности в других культурах: стремление к количественному качеству за счет качества, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем общение с фирмой. Для компании это чревато высокой текучестью персонала, слабостью прогнозирования, трудностями в формировании организационной культуры.

• культура прибыльных сделок (спекулятивная культура) присуща организациям, которые осуществляют операции с ценными бумагами, платежными инструментами, сырьевыми материалами. Элементы этой культуры наблюдаются в области моды, шоу-бизнеса, производства косметики, спорта, рекламной деятельности, в венчурных организациях. Обычно происходит быстрое заключение транзакций и получение денег, вам нужно быстро использовать шансы. Это требует предприимчивых рабочих, молодых по возрасту, индивидуалистов с высокой самооценкой, тщеславия, боевых и агрессивных качеств, стойкости, конкурентоспособности, проявляющих нечувствительность и отсутствие эмоций. В работе используется язык жестов и короткие реплики. Обычно такие люди характеризуются своей неспособностью работать коллективно, наличием причуд и суеверий и тенденцией к азартной игре. Сотрудники мотивированы материальными наградами, требующими постоянного стресса.

• административная культура характерна для организаций сферы услуг, услуг, предприятий хорошо защищенных отраслей, крупных, стабильных операционных фирм и некоторых банков, страховых компаний. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются в соответствии с их законами. Достойно называть культуру таких организаций «бюрократическими». В таких организациях слабое сотрудничество, приоритет не отдается результату, а форме. Решения тщательно рассмотрены и застрахованы, общение и поведение являются церемониально подчиненными, четко разработаны различные ритуалы, соблюдены правила и положения. Сотрудникам рекомендуется быть точными, тщательными, осторожными, придирчивыми, педантичными, покорными, адаптивными. Связь между результатом и наградой обычно отсутствует, увеличение рабочих дается «на время». Мотивация фиксируется в соответствующих документах и ​​часто весьма субъективна: она зависит от воли боссов и личных качеств работника в восприятии босса. Часто такая организация работает сама по себе, имеет слабую связь с обществом и плохую репутацию коллективного члена сообщества.

---