Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации «Белорусский металлургический завод».pdf

Профессиональный рост привлекает больше как возможность получить признание, чтобы испытывать удовлетворение оттого, что находишься среди фаворитов. Здесь же присутствует и элемент соревнования. Поддерживая у работников чувство уверенности в собственном профессионализме, можно влиять в первую очередь на удовлетворенность материальным положением и даже собственным здоровьем. Однако нет гарантии, что это может влиять на отношение к работе, разве что косвенно.

Материальное благополучие наиболее связано с продвижением по службе. Считается, что чем выше должность, тем выше зарплата. Научная работа тоже, по мнению респондентов, имеет определенное влияние на их благосостояние. Однако, поскольку заниматься карьерным ростом и наукой особой потребности нет, то и к материальному достатку отношение будет похожее. Люди просто ждут, как оценят их труд вышестоящие руководители, но гнаться за зарплатой самостоятельно не видят необходимости.
Здесь можно сделать вывод, что на отношение к профессии и работе в подразделении влияет чувство собственной успешности (не путать с профессионализмом), а также чувство личной свободы. А также немаловажное значение имеет отношение к требованиям. Следует иметь в виду, что важно не столько количество требований, сколько осознание этих требований персоналом как справедливых. Реализация обоих пунктов в значительной мере зависит от желания руководства поддерживать вышеизложенные факторы в оптимальном состоянии.

Глава 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И СТИМУЛИРОВАНИЯ НА РУП «БЕЛОРУССКИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

     Подарки, доски почета, оклады, проценты, бонусы…- вот именно те инструменты, на которые все менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал. В погоне за той «бодрящей» для сотрудников системой оплаты труда, которая основывается на большом количестве параметров оценки и разработанной для каждой штатной позиции в отдельности. Но опыт показал, что уходят всё таки ценные сотрудники, а которые остаются не проявляют того энтузиазма и рвения, которого хотелось бы видеть.   Все это касается только внешних систем мотивации, то есть различных способов, которыми наше предприятие может повысить эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть, всё таки, один из наиболее сильных факторов, которые определяют трудовое поведение человека, манипулировать которым организации гораздо сложнее, другими словами или, иначе говоря, вообще не возможно. Эта речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек работает «спустя рукава» или наоборот, хочет выполнять полученную работу на высшем уровне , почему какой-то род деятельности ему не по душе, другой наоборот.

Вообще заставить работника  захотеть чем-нибудь заниматься очень сложно, поэтому руководители высшего звена, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, достаточно справедливо, оставляют вопрос внутренней мотивации на откуп специалистов по найму, которым занимается отдел кадров. Ведь они видимо полагают, что эта задача должна решаться на уровне входа в предприятие, другими словами они предполагают, что надо брать на работу только тех, у кого уже  есть странная и неуловимая внутренняя мотивация работать именно в их компании  и именно над поставленными им задачами. Руководство предполагает: «Этот энтузиазм плюс немного опыта - и это будет самый эффективный наш сотрудник». Однако, в тот самый момент, когда эти надежды на грани реализации, их главный виновник, поблагодарив за все,  чему его научили, исчезает в офисе другого работодателя, как правило- по вине самого предприятия. Решающей, в этой ситуации причиной, является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю де мотивацию. 

Итак, особенностью  той внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что предприятие практически не способно повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону – способна.

Исходя из этого, предприятие должно знать: что же делать? А чего не делать? 

Обычно предприятие начинает свои отношения с работником с выгодной для себя позиции, соответственно, когда работник приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим его поведение на рабочем месте. Вот например: для квалифицированных специалистов новая работа – это возможность чему-то научиться, это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть. Но это касается не только молодежи, как все предполагают, но и даже, если у работника 10 летний опыт работы в данной области. Каждая организация предлагает свой уникальный набор из задач, коллег  и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать, а также и проблемы, с которыми предстоит  справиться.

              Соответственно, основная задача - не потерять эту выгодную позицию. Раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия  для минимизации этого влияния, другими словами,  смягчить или предотвратить возможные факторы де мотивации. Вот что это за факторы и как их предотвратить мы рассмотрим ниже.

Сейчас мы рассмотрим всевозможные причины и предложим пути решения:

1.      Нарушение негласного «контракта».

При найме на работу, кандидат и предприятие заключают сделку, в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы (от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться другими людьми до возможности активно работать и видеть результаты своего труда) и некую среду обитания. Зачастую деньги со стороны кандидата не являются доминирующим фактором, но в ходе приема на работу все таки делается акцент  именно на компенсационный пакет.  А вот реальная «среда обитания» ,где будет находится работник, обсуждается мало, менеджеры по персоналу как будто хранят никому неведомые коммерческие тайны, а иногда расписывают  все в розовом цвете.  В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенное ожидание, которое вскоре, после начала работы  сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группы сотрудников, не пускающие аутсайдеров. В результате - внутренняя мотивация испарилась. В этом случае я предлагаю сделать максимум реалистической информации в процессе отбора и формирование реалистических ожиданий.

2.  Отсутствие чувства причастности к предприятию.

У некоторых работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров предприятия они являются людьми второго сорта, которые работают исключительно ради денег. В этом случае, чтобы избежать это рекомендую привлекать сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем компании. Эти действия спровоцируют сотрудников , которые жертвуя своим личным временем и интересами, готовы работать на достижение целей предприятия. При этом чувство причастности к общему делу и командный дух будут являться очень сильным стимулом.

3.      Отсутствие изменений в статусе сотрудника.  

Это наиболее серьезная причина замедления и остановки карьерного роста – точнее сказать, изменения статуса работника на предприятии, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти.   Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

 В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности – например, руководство временным проектом.  Провести создание основ функционирования системы  развития  карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и   управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на  выдвижение, индивидуального  психологического  консультирования  по  вопросам   карьеры, формирования хорошей коммуникационной  системы  на  предприятия,  публичного систематического информирования о вакансиях. Очень хотелось бы обратить  внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников- внутреннюю мотивацию, потому, что , к сожалению, он остается в стороне. Однако, такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников, - это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Я надеюсь, что изложенные идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала предприятия и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников.

4.    Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

Очень опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного, для предлагаемой ему работы. И пока он не найдет новую работу, придется терпеть его попытки подсидеть не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам».  Наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии. Здесь одним из решений заключается в том, то многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается предприятие, часто предоставляет возможность «стирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников.  Пусть это будут проектные задачи и временные, но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволяете ему забыть то полезное, что он знал раньше. 

5.      Игнорирование идей и инициатив.

Сотрудники обычно «фонтанируют»  идеями - от совершенствования методов работы, до  перестановки мебели в офисе для произведения более благоприятного впечатления.  И чаще всего от этих идей отмахиваются, даже, если она эффективна. В этой ситуации необходимо прислушиваться к идеям и предложениям. Всегда уметь правильно объяснить, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации на предприятии. 

 6.   Отсутствие признания достижения и результатов со стороны руководства и коллег. 

Предположим, сотруднику удается заключить очень выгодный контракт, но этого никто не замечает. Реакция человека на это понятна. Поэтому радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.  «Управляйте народом с достоинством, и люди будут почтительны. Относитесь к народу по-доброму, и люди будут трудиться с усердием. Возвышайте добродетельных и наставляйте неученых, и люди будут доверять Вам».  Конфуций.

7.Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

Рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию.  В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока.  Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Для сотрудников рутинной сферы создайте время от времени краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-либо поучиться. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

                   В введении обоснована актуальность темы мотивации персонала предприятия в современных экономических условиях. Указана цель работы: изучение и анализ применения мотивации и стимулирования на примере Республиканского унитарного предприятия «Белорусский металлургический завод» и поставлены задачи, которые решались для достижения цели.                               

В начале работы  обоснована актуальность темы мотивации труда  в нынешний период развития экономики в нашей стране. В первой части работы рассмотрены сущность и факторы мотивации, взаимосвязь мотива и стимула в управлении  трудовыми ресурсами, теории мотивации труда. Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда персонала позволяют определить, как меняется направление мотивационных воздействий от ориентации на производительность труда до улучшения качества труда и стимулирование творческой активности и инициативы работников предприятия. Беларуси еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель управления трудовыми ресурсами, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления.