Файл: Общая характеристика ЗАО Обувная фирма «Юничел».pdf

Несомненно, модель не затрагивает многие важные элементы функционирования компании, например, многие бизнес-процессы. Но она дает важную информацию о недостатках и возможностях фирмы, которая может быть полезной для принятия стратегических решений.

2. Стратегия компании

Главными целями компании являются: устойчивое развитие, расширение потенциала, и позиция лидера. Свою деятельность она организует в рамках стратегии «Играть на победу-2020», основанной на принципах:

1. Социальная ответственность (работа с сообществами и формирование доверия);
2. Соответствие запросам потребителей (удовлетворить их желания);
3. Сотрудничество с клиентами (необходимость создания новых форматов розничной торговли, поддержки взаимовыгодных отношений с заказчиками);
4. Совершенство в управлении издержками (отсутствие барьеров, возможность роста и повышения качества товаров).

В рамках концепции «Совершенство без границ» организация старается достигнуть оптимальных уровней в сфере торговли, а также рационализации управления финансовыми ресурсами.

Подводя итоги, можно сказать, что рассматриваемая компания может воспользоваться стратегией, направленной на интенсивный рост.

3. Структура

Организационная структура управления компании представляет собой иерархию, состоящую из 4-х уровней:

1. высший (генеральный директор).
2. средний (руководители отделов).
3. низший (менеджеры отделов, начальники групп, главный бухгалтер).
4. уровень исполнителей (рядовые сотрудники).

Низшие ступени иерархии составляют отделы организации. Они несут ответственность за деятельность в различных сферах:

1. Отдел снабжения (качество товаров и экология).
2. Отдел по работе с персоналом (развитие персонала).
3. Отдел закупок (выбор поставщиков, соответствующих принципам устойчивого развития компании).
4. Отдел внешних связей и коммуникаций.

Среднее звено состоит из следующих отделов:

1. Национальные ключевые клиенты;
2. Отдел по развитию коммерческих направлений;
3. Отдел маркетинга;
4. Финансовый отдел;
5. Юридический отдел;
6. Отдел информационных технологий;
7. Отдел клиентской поддержки;
8. Отдел планирования и логистики.

Главное звено компании составляет Генеральный директор, которому подчиняются: финансовый директор; директора по продажам, производству, логистике и по филиалам.

4. Системы

Компания внедряет всемирно признанные системы управления:

• Управление качеством;
• Управление системой пищевой безопасности;
• Экологический менеджмент;
• Менеджмент профессиональной безопасности и здоровья.

Но, напр., в ходе процесса производства, осуществляется контроль над качеством продукции, но не всегда эффективно. Существует риск загрязнения. В России причиной этого служит не всегда высокотехнологичное оборудование. Но в целом, политика пищевой безопасности в компании проводится согласно требованиям законодательства. В 2013г. индекс качества продукции компании находился на уровне 99%.

Основные системы организации

Система мотивации сотрудников

Система мотивации включает материальную основу и нематериальную. Работники получают заработную плату, меняющуюся с учетом деятельности. Существует система бонусов и программы премирования. К нематериальной части относится частичная компенсация питания, медицинское страхование, частичная оплата отдыха детей, конкурсы за лучшего работника, награждение подарками, стенды с фотографиями «Аллея славы».

Принятие решений

Процесс принятия решений в компании во многом зависит от информационного обеспечения. С его помощью происходит распространение необходимой информации среди компетентных лиц и ее использование при принятии решений. Из-за функционального типа структуры компания имеет проблемы с предоставлением своевременной, достоверной и полной информации для принятия правильного решения. Поэтому в ней часто заметны элементы административной модели принятия решений[6].

Организация. Управление человеческими ресурсами.

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров, директора отделов и супервайзер.

К  задачам отдела кадров относят:

1. повышение производительности труда;
2. реализацию потенциала персонала;
3. прогнозирование потребности в кадрах;
4. проведение работы по подбору кадров;
5. анализ состава, качеств работников с целью их рациональной расстановки на должности;
6.  создания соответствующих условий для труда;
7. подготовку, обучение, повышение квалификации;
8. документирование трудовой деятельности персонала;
9. изучение причин текучести кадров, разработку мероприятий по её снижению.

Контроль в процессе работы персонала также осуществляют директора отделов. Кроме того, супервайзер компании контролирует деятельность персонала в торговом отделе.

Контроль

Для эффективного контроля над организацией необходимы информация о стандартах деятельности и показателях, а исправлениях отклонений от нормы. В целом, система контроля компании достаточно устойчивая. Все результаты деятельности фиксируются в финансовой отчетности, ежегодном «Отчете о корпоративной социальной ответственности Группы и в Социальном отчете в России.

Итак, анализ  показывает, что системные процессы соответствуют намеченным целям компании и помогают её развитию. Но, конечно, ей следует продолжать вести политику усовершенствования систем.

5. Персонал

Любая компания обязана успехами и достижениями своему персоналу. Ответственные и мотивированные сотрудники способствуют развитию организации. Рассматриваемая компания старается создать дружелюбную атмосферу внутри организации и, тем самым, стать лидером в области развития персонала.

Компания имеет ряд документов, в которых прописаны главные принципы по работе с сотрудниками. К ним относятся: Кодекс делового поведения; Политика равных возможностей; Политика в области прав человека; Политика в области промышленной безопасности и охраны труда. В связи с этими документами, формируются принципы взаимодействия с персоналом:

1. Отсутствие любой дискриминации;
2. Исключение использования детского и принудительного труда;
3. Создание возможностей для карьерного роста;
4. Обеспечение промышленной безопасности и охраны труда;
5. Добросовестное исполнение норм и законов в области труда.

Компания  также определила основные направления в области управления персоналом:

1. Управление талантами;
2. Распространение корпоративной культуры;
3. Развитие необходимых навыков и компетенций;
4. Повышение организационной эффективности.

Итак, для борьбы с дефицитом кадров, компании необходимо привлекать квалифицированных работников, повышать уровень профессионализма своих сотрудников, давая им возможности для роста. Различные образовательные программы и проекты, устойчивая система мотивации может снизить текучесть кадров фирмы.

6. Общепризнанные ценности

В рассматриваемой компании внимание уделяется шести главным ценностям. «Все начинается с наших ценностей – они как ДНК нашей компании, без них немыслимы наши очередные успехи» - вот залог успеха компании.

Ценности:

• Верность принципам (компания старается поступать справедливо);
• Совершенство во всем (сотрудники выполняют работу быстро и с энтузиазмом);
• Обучение и развитие (прислушиваются к другим и учатся с удовольствием);
• Забота о сотрудниках (способствование развитию сотрудников и доверие к ним);
• «Мы - одна команда» (вера в силу командной работы и вклад каждого в результат);
• Победа вместе с клиентами (клиенты – в центре всего, что делает компания).

Рассмотрев деятельность организации, можно определить, что компания действительно следует своим ценностям. Она способствует обучению своего персонала, заботится об их безопасности, сотрудничает с клиентами и старается поддержать вклад сотрудников в успех организации. Тем самым, она воплощает свои ценности в жизнь.

7. Навыки

Компания обладает развитыми маркетинговыми навыками. Однако со временем они устаревают. Клиенты требуют новшеств. Поэтому компании необходимо обновлять выпускаемую продукцию, использовать новые рекламные ходы и т.д. Для того чтобы продажа оставалась такой же эффективной,  необходимо развивать навыки исследования возможностей для развития и роста.

8. Стиль

Для того чтобы выявить стиль руководства организации, автор работы провел опрос среди её сотрудников.

Им был дан перечень качеств, из которых нужно было отметить те, которые соответствуют их руководителю. Исследование показало следующее (см. табл. 2):

Таблица 2 - Результаты проведенного опроса

К своему лидеру положительно относятся около 80 % сотрудников и довольны его стилем  руководства.

Итак, можно сказать, что руководитель компании является лидером, в большинстве, концентрирующимся на задаче, но в то же время уделяющим достаточное внимание своим сотрудникам. Кроме того, он является эффективным руководителем и его можно отнести к примеру сервисного лидера, который служит реализации цели и миссии организации.

Глава 2. Механизм управления внутренней и внешней среды на примере организации ЗАО Обувная фирма «Юничел»

2.1 Общая характеристика ЗАО Обувная фирма «Юничел»

Акционерное общество «Обувная фирма «Юничел», именуемое в дальнейшем «Общество», является закрытым акционерным обществом, создано по решению учредителей путем объединения выкупленных долей коллективом арендаторов арендного организации «Обувная фирма «Юничел».

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

1. производство обуви и иных товаров народного потребления;
2. оптовая и розничная торговля промышленными товарами;
3. проведение испытаний продукции для целей сертификации, с рентабельностью не выше 35%.

Общество имеет филиалы в г. Ярославль, в г Новосибирске, Красноярске, Чите, Иркутске, Кургане, Екатеринбурге, Орске, Тюмени, Нижнем Тагиле, Сибае, Улан-Удэ, Уфе, Омске, Барнауле – РФ. Филиалы и представительства не являются юридическим лицом и действуют в соответствии с положениями о них, утвержденными Обществом.

Уставный капитал Общества составляет 6226,2 тыс. руб., он разделен на 37544 обыкновенных именных акций и 3964 привилегированных именных акций. Номинальная стоимость акций одинакова и составляет 150 рублей.

Всего акционеров, зарегистрированных в реестре, 1300 человек, в т.ч. количество акционеров, внесенных в список акционеров, имеющих право на участие в годовом общем собрании – 1300 человек.

Руководство текущей деятельностью общества, а также выполнение решений Общего собрания и Совета директоров осуществляет единоличный исполнительный орган в лице Генерального директора.

Генеральный директор назначается на должность решением Общего собрания акционеров по представлению Совета директоров.

Договор с Генеральным директором заключается на 4-х летний срок от имени Общества, подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров.

Основными задачами деятельности организации являются:

1. полный охват рынка с точки зрения возраста потребителя – выпуск обуви для всех возрастных групп;
2. выпуск продукции для потребителя со средним и ниже среднего уровнем доходов, что является очень перспективным сегментом рынка;
3. принцип адаптации производства на требования спроса реализуется на фирме в полной мере, т. к. план производства, его быстрая перестройка, модернизация полностью зависят от результатов маркетинговых исследований.