Файл: Диагностика и построение корпоративной культуры (Понятие и построение корпоративной культуры предприятия).pdf

Практика доказывает: творческий подход к стимулированию персонала не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, подобные эксперименты действительно вдохновляют персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Кроме того, опыт российских компаний показывает, что нестандартные решения – отличный инструмент сплочения команды.

При формировании, поддержании и изменении организационной культуры, ориентированной на инновации, применяются методы, которые можно разделить на три группы.

Методы первой группы направлены непосредственно на формирование, поддержание и изменение организационной культуры, в том числе инновационной. Это создание символических героев, воплощающих ценности и нормы компании, образов идеальных руководителей, наиболее существенных организационных ценностей и норм, благоприятного психологического климата, атмосферы открытости, доверия, условий для раскрытия творческого потенциала сотрудников и т.д.^[53]

Вторая группа — это методы, направленные непосредственно на развитие инновационной деятельности. Они требуют принятия во внимание факторов, препятствующих и способствующих инновационной деятельности, определения приоритетных направлений организации и нужд рынка и т.д.

Третья группа включает методы, направленные на эффективность управления персоналом. К ним относятся: информирование персонала о системе ценностей и норм поведения в компании и о предполагаемых изменениях организационной культуры, ориентация на решение конкретных задач, оптимизация рабочего времени, использование и развитие современных форм групповой работы, стимулирование творческой активности и т.д. Методы этой группы играют важнейшую роль в развитии сотрудников как инновационных личностей. Их знание и применение позволит руководству компаний целенаправленно и эффективно формировать, поддерживать и изменять организационную культуру, направленную на инновации.^[54]

2.4. Пути воздействия на корпоративную культуру

Одним из непременных условий успешного функционирования ООО «Рогнеда» является высокая степень заинтересованности сотрудников в своем труде, приверженность целям и ценностям организации, ориентированность на качественное выполнение своих профессиональных функций и дальнейшее развитие организации в целом.^[55] При этом ведущая роль в формировании мотивации профессиональной деятельности принадлежит руководителю, в число компетентностей которого входит умение использовать различные способы мотивирования и развития потребностей молодых сотрудников, обеспечивающих максимально эффективное выполнение ими своей работы. Для этого руководителю необходимо обладать представлениями о способах построения системы мотивации персонала внутри ООО «Рогнеда», а также о непосредственных формах мотивирования сотрудников.

Программа тренинга развития мотивационного потенциала сотрудников ООО «Рогнеда», является составной частью системы внутрифирменного обучения, ориентирована, прежде всего, на топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений организации, в число основных функций которых входит мотивирование персонала.^[56] Обычно результатом подобного тренинга является актуализация мотивационного потенциала сотрудников. Однако, прежде чем заниматься развитием мотивации сотрудников, необходимо создать в организации возможность для реализации их профессиональных мотивов и потребностей, что является непосредственной функцией линейных руководителей и топ-менеджеров организации.^[57]

Таким образом, цель тренинга – повышение компетентности руководителей в области построения и эффективного внедрения в практику работы организации системы мотивирования персонала, предполагающее формирование знаний, умений и навыков, связанных с развитием профессиональной мотивации и повышением заинтересованности сотрудников в своем труде.^[58]

Проблема мотивирования персонала возникает в организации практически с момента ее создания. Эффективное функционирование организации в условиях рыночной и конкурентной среды связано не только с развитием ее экономического механизма, но также и с наличием высококвалифицированных и заинтересованных в развитии данной организации кадров. При конструктивной (а не потребительской) преданности собственной организации сотрудник автоматически стремится к профессиональному развитию, потому что такое развитие – источник укрепления чувства идентичности себя и «собственной» организации.Управление организационной культурой представляет собой процесс создания условий для ее функционирования и развития, включающий в себя, прежде всего, мотивацию персонала и внедрение требуемых ценностей, норм поведения, установок и убеждений. Руководство должно создавать благоприятные условия для своевременного и адекватного осуществления необходимых изменений. При этом необходимо помнить, что любое изменение, каким бы позитивным и хорошо спланированным оно ни было, может встретить сопротивление.^[59]

Для сбора информации эксперты используют такие методы, как анкетирование, интервью, наблюдение, анализ документации. В качестве методических подходов в диагностике корпоративной культуры используются типология Р. Рюттингера, методики SHL, Р. Харрисона, Г. Хофстеде, К. Камерона и Р. Куинна. Каждая из указанных методик изучает организационную культуру компаний, выделяя ее различные признаки и особенности. Для современных организаций наиболее интересна и практически значима методика консалтинговой компании SHL и К. Камерона и Р. Куинна, с помощью которой можно сравнивать по заданным параметрам реальную организационную культуру с идеальной.^[60]

Диагностика организационной культуры представляет собой сложный процесс, который требует сочетания разных подходов. Методика оценки развития организационной культуры включает три основных этапа: анкетирование сотрудников, анализ и оценку результатов анкетирования, принятие решения о поддержании или изменении организационной культуры.

На первом этапе организационная культура исследуется с учетом изучения административных, экономических, социологических и психологических методов управления персоналом, которые соответствуют позициям «иерархия», «рынок», «семья», «творчество». Этот этап включает выполнение следующих процедур:

создание анкеты для опроса работников различных подразделений и функциональных групп организации;

проведение опроса среди сотрудников;

работа с анкетами — их обработка и графическая интеграция полученных результатов.

После того как определено, каким типом культуры предприятие обладает в настоящий момент и каким он должен быть в соответствии со стратегией развития, необходимо перейти к разработке плана по осуществлению изменений (Приложение 2).

При диагностике любой организационной культуры прежде всего определяют, сильная она или слабая.^[61]

Как отмечалось ранее, для успешного функционирования организации ее культура должна соответствовать требованиям окружающей среды, которые становятся все разнообразнее.^[62] Ценности корпоративной культуры поддерживают успех в долгосрочной перспективе. Однако при изменении условий окружающей среды эти ценности могут тормозить дальнейшее развитие. Многие организации становятся жертвами собственного успеха, цепляясь за устаревшие ценности и формы поведения, которые оказываются деструктивными в условиях новой среды. Негибкая корпоративная культура препятствует адаптации и не позволяет проводить необходимые изменения.

По характеру взаимоотношений, корпоративная культура предприятия ООО «Рогнеда»» преимущественно принадлежит к культуре задачи. В виду относительно небольшого штата сотрудников и специфики деятельности предприятия корпоративная культура данного предприятия ориентирована на решение задач.

Сотрудники предприятия ООО «Рогнеда» отличаются высоким профессионализмом (это дипломированные специалисты с опытом работы), что обуславливает эффективность деятельности организации. Исходя из того, что диапазон сфер, в рамках которых поступают заказы на оказание услуг и выпуск продукции, достаточно широкий, знание каждого из данных видов деятельности далеко не всегда входит в компетенцию сотрудников предприятия ООО «Рогнеда», несмотря на их широкий кругозор и значительную эрудицию.^[63]

В этих нередких случаях руководство предприятия ООО ««Рогнеда» в лице генерального директора привлекает специалистов со стороны, зарекомендовавших себя в областях, в которых необходимо получение знаний.

При решении определенной задачи каждый сотрудник предприятия свой профессиональный вклад на различных этапах решения задачи, становясь посредством этого временным лидером команды.^[64]

Директор предприятия в процессе решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий других сотрудников, контролера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции.

При осуществления контроля директором предприятия ООО «Рогнеда» групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно.

Результат деятельности предприятия ООО «Рогнеда» при выполнении проекта зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы на предприятии всегда важнее личных. Основное внимание в корпоративной культуре предприятия уделяется скорому завершению работы. Успешность деятельности предприятия от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.

Все действие директора предприятия организационного характера направлены на:

- обеспечение более эффективного объединения людей для достижения общей цели через рациональную организацию коммуникаций;

- обеспечение условий, необходимых для раскрытия трудового и личностного потенциала сотрудников;

- создание условий для проявления инициативы.

Оценка деятельности сотрудников зависит от общего результата и личного вклада сотрудника. Однако, значительное увеличение вклада любого из работников не останется незамеченным директором предприятия.^[65]

Организация обладает высокой адаптивностью, т.к. каждая группа содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Корпоративная культура предприятия ООО «Рогнеда» характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на способностях, а не на поле и возрасте.^[66]

Корпоративная культура предприятия ООО «Рогнеда» также имеет свойства, негативно сказывающиеся на деятельности предприятия:

1) Трудности управления подвижной организацией.

Если ресурсы станут менее доступны, директор начнет испытывать необходимость контролировать работу и результаты, негативно влияя при этом на ценности корпоративной культуры. Мораль группы в этом случае будет падать, работа - приносить меньше удовлетворения, и сотрудники начнут действовать в своих личных интересах. Это сделает необходимым установление определенных правил и процедур работы. В этом случае у корпоративной культуры предприятия ООО «Рогнеда» может возникнуть тенденция перехода от культуры задачи к ролевой культуре или культуре власти.

2) Трудности достижения и поддержания профессионализма.^[67]

В этой связи директором предприятия организуются различного рода семинары по разнообразным тематикам, проводимым на территории обучающих центров. Особая роль отведена самостоятельному образованию сотрудников, что требует от них определенных качеств и навыков, а также обеспечения условий для самостоятельного образования (с этой целью на всех компьютерах в офисе предприятия ООО «Рогнеда» установлена сеть Internet, а также имеется небольшая библиотека).

Корпоративная культура предприятия ООО «Рогнеда», в рамках которой делается акцент на коллектив, возможности специалистов, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, согласуется с современными тенденциями к изменениям и адаптации, индивидуальной свободе и низкому различию статуса, хотя данная культура и не является универсальной.

По степени общности корпоративная культура ООО «Рогнеда»относится к доминирующей корпоративной культуре, хотя правильнее было бы определить ее как тотальную в виду отсутствия субкультур.^[68]

По степени интенсивности поддержания ценностей оценим некоторые критерии:

Корпоративная культура ООО «Рогнеда» уже успела укорениться в представлениях и взглядах сотрудников предприятия, как на поверхностном уровне (внешний имидж предприятия, стиль одежды и поведения), так и на внутреннем (общие ценности, девизы, мероприятия).

Степень разделения корпоративной культуры членами организации. В этой связи, как было отмечено ранее, можно утверждать полное принятие всех аспектов корпоративной культуры предприятия ООО «Рогнеда» всеми его сотрудниками, и, как следствие отсутствие субкультур.^[69]

Ясность приоритетов, создаваемая высшим. Культура задачи, к которой принадлежит корпоративная культура ООО «Рогнеда» предполагает осуществление постановки целей и задач директором предприятия для дальнейшего их решения всем коллективом, что требует предоставления сотрудникам предприятия полной информации по рассматриваемым вопросам и разграничение приоритетов деятельности. Вовлечение сотрудников в разработку проектов и оказание услуг осуществляется на всех стадиях работы предприятия.^[70]