Файл: "Особенности профессиональной мотивации служащих организации".pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 82
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Мотивация как основа стимулирования труда
1.2 Мотивационная структура предприятия
1.3 Системы и методы мотивации персонала на предприятиях
2 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «ГРОДНЕНСКИЙ ЛЬНОЗАВОД» И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
2.1 Анализ и исследования систем мотивации персонала в ОАО «Гродненский льнозавод»
2.3 Разработка систем мотивации персонала на ОАО «Гродненский льнозавод»
Принудительная сила администратора — главный мотор производства и главная мотивация к труду. Именно это положение было положено у Тейлора в основу разработанной им системы инструкций-предписаний, норм выработки и обоснования мотивации через почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет работнику распоряжаться своим временем, администрация же задает темп труда, запрещая самовольные остановки и перерывы. Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияли на мотивацию работников.
Так продолжалось вплоть до 50—60-х годов, когда этот метод в рыночной экономике исчерпал себя. Отдельные же исследования мотивации, в основном в рамках психологии, не оказывали решающего влияния на управленческую практику предпринимателей. Положение стало меняться, когда возникшее в 30-е годы в США гуманистическое направление в управлении (Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо с его знаменитыми Хоторнскими экспериментами) было обогащено исследованиями А. Маслоу, Г. Олпорта, К. Роджерса и др[12].
Понятие функции стимулирования в современном менеджменте имеет два определения.
Согласно первому определению, стимулирование представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым.
Согласно второму — стимулирование представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающих их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя, работу[13].
При реализации функции стимулирования необходимо учитывать, что вся деятельность человека обусловлена его потребностями. Люди стремятся чего-либо достичь или избежать, и их деятельность всегда направлена на достижение своих целей и реализацию своих интересов. Следовательно, руководитель, желающий добиться успеха в работе с подчиненными, должен в достаточной степени владеть знаниями о мотивации.
Все теории мотивации, например Д. Мак-Грегора, Э. Шеина, Ф. Герцберга, А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, В. Врума и других основываются на побуждении людей к эффективной деятельности в результате применения различных вознаграждений. Причем вознаграждение — это не просто деньги или другие блага, а все, что человек считает ценным для себя. В структуру мотива входят (рисунок 2 приложение Б)[14]:
- потребность, которую хочет удовлетворить работник;
- благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;
- действие, необходимое для получения блага.
Руководитель может сформулировать мотив труда, если:
1) в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;
2) он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ;
3) трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;
4) у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.
При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее необходимость в том или ином благе, сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.
Мотивы труда разнообразны. Они различаются:
1) по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;
2) по тем благам, которые необходимы человеку для удовлетворения своих потребностей;
3) по тем затратам труда, которые работник готов отдать организации за получение ожидаемых бла[15]г.
Потребности предпринимательства, управления, хозяйствования и социальные изменения в обществе стимулировали развитие теорий мотивации и исследований мотивационных механизмов. Своеобразным признанием этого явилось включение мотивации в качестве одной из важнейших функций управления, менеджмента в многочисленные пособия по предпринимательству и управлению.
1.2 Мотивационная структура предприятия
Исследования, проведенные современными российскими учеными на промышленных предприятиях, показали, что люди в своем отношении к работе, собственности и администрации предприятия руководствуются многими мотивами, и по преобладанию некоторых из них можно выделить следующие типы мотивационных групп на предприятии: инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. Процентное соотношение между ними определяет мотивационную структуру предприятия[16].
Инструментальная мотивационная группа. Работник, относящийся к этой группе, ценит в работе главным образом заработок в форме денег или иных благ: жилья, земельного участка, автомобиля, гаража и др. Он выполняет с большой отдачей любую работу, если его труд справедливо и высоко (в его понимании) оплачивается. В процессе приватизации предприятия он видит скорее основание для роста своих доходов, чем возможность стать собственником, совладельцем и беспокоиться за развитие производства (хотя и эти соображения ему не чужды). Ему не особенно важно, кто именно будет владеть предприятием – собственное старое руководство, имеющее контрольный пакет акций, или сторонний предприниматель. Хотя в большей степени он будет поддерживать приход стороннего бизнесмена, поскольку потерять свое рабочее место он не опасается, а сторонний предприниматель может оказаться более предприимчивым и способным обеспечить работникам более высокие доходы.
Профессиональная мотивационная группа. Ее представитель видит в работе возможность реализовать свои знания, умения, достичь более высокого положения на предприятии и в обществе. Для него главное – интересная, содержательная работа, дающая возможность проявить себя и доказать не только окружающим, но и себе, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам. Работников такого типа отличает высокоразвитое профессиональное достоинство. Они обычно активно участвуют в процессе приватизации предприятия, считая, что новые условия сделают их работу и жизнь более содержательными и интересными. Выбирая, кому отдать предпочтение – собственной администрации или стороннему предпринимателю, они ориентируются в основном на профессионализм претендентов и голосуют за более обоснованную и перспективную, по их мнению, программу.
Патриотическая мотивационная группа представляет тип людей, преданных своему делу, коллективу и т.д. Они стараются хорошо работать из высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное больше не в материальных, а в моральных оценках. Его отношение к приватизации скорее отрицательное, но на своем участии в управлении он будет настаивать. Он предпочитает коллективную форму собственности, а в выборе между собственной администрацией или сторонним владельцем становится на сторону своих руководителей.
Хозяйская мотивационная группа – одна из самых значительных и устойчивых. Наряду с инструментальной она более всего соответствует рыночным условиям, а потому в прежние времена была менее других развита. Работник, относящийся к этой группе, выполняет свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на очень высокой оплате или на том, чтобы она была интересной, если чувствует себя хозяином. Однако им очень трудно управлять – он независим и не только не нуждается в постоянном контроле, но и не терпит его. В процессе приватизации предприятия такие работники чрезвычайно активны. Более того, по мере «экономизации» внутрифирменных производственных отношений их активность возрастает, поскольку принципиальную основу хозяйской мотивации составляют свобода деятельности и собственность: хозяин считает, что собственность, которую он приобрел или получил, должен сохранить и приумножить.
Люмпенизированная мотивационная группа включает работников со слабой мотивацией к эффективной работе. У такого работника низкая квалификация и он не стремится ее повышать, безответствен, избегает любой работы, связанной с личной ответственностью, сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление – как можно меньше работать. Поэтому как работник он ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим, выступает за уравнительность, согласен на низкий заработок (при условии, чтобы другие не получали намного больше), чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное, требуя постоянного проявления заботы о личных потребностях. В рыночной экономике люмпенизированная мотивационная группа – страдающая часть населения: ее положение в обществе, основанном на личных достижениях, будет всегда хуже, чем у тех работников, которые настроены на личные результаты. Такой работник считает рынок возвратом к эксплуатации и сопротивляется любым преобразованиям, требует ограничения любых доходов, выступает за «сильную» власть. При приватизации предприятия он интересуется лишь возможностью получить дополнительный нетрудовой доход, нести же ответственность за распоряжение собственностью не согласен. С предприятия он уходить не хочет, а потому опасается стороннего владельца и служит опорой администрации предприятия в ее стремлении сконцентрировать контрольный пакет акций в своих руках в обмен на обещание не проводить массовых сокращений кадров и осуществлять более или менее уравнительную политику в сфере оплаты и доходов, включая сохранение социальных благ[17].
1.3 Системы и методы мотивации персонала на предприятиях
Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, которые представляют собой способы целенаправленного воздействия на организацию, трудовой коллектив или отдельного работника.
В основу классификации методов воздействия на персонал положена их мотивационная характеристика, т. е. те мотивы, на активизацию каких они ориентированы. С этих позиций методы мотивации можно разделить на:
1 административные,
2 экономические,
3 социально-экономические,
4 социально-психологические[18].
Выбор и реализация методов мотивации основывается на определенных принципах:
1) целенаправленности: их применение должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности;
2) реализуемости: должна быть возможность разработки и осуществления мероприятий, позволяющих реализовать избранный метод воздействия в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися ресурсами и техническими средствами;
3) системности: применяемые методы должны представлять собой единую систему, т.е. они должны дополнять друг друга, создавая синергетические эффекты;
4) адаптивности: формы реализации методов должны позволять приспосабливать их к изменяющейся ситуации;
5) эффективности: применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и выполнение мероприятий, реализующих метод[19].
Административные методы воздействия на персонал.
Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и, в известной мере, ответственность за результаты деятельности организации в целом. Поэтому требуется некоторая группа методов мотивационного воздействия, с помощью которых определяются:
1) место отдельных работников и их групп в организации;
2) их права, обязанности и мера ответственности;
3) способы координации их действий в процессе трудовой деятельности.
Такими методами и являются административные методы, которые:
1) требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен;
2) оказывают прямое воздействие на сознание людей, что выражается в обязательном выполнении приказов и распоряжений руководителя;
3) предполагают наличие и использование действенной системы контроля трудового поведения сотрудников, исполнения приказов и распоряжений;
4) требуют не наилучшего решения производственных и социальных проблем организации, а выполнения строго определенных действий;
5) являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях;
6) позволяют установить и обеспечивать строгую производственную и технологическую дисциплину в организации;
7) мало способствуют развитию личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом.
Административные методы подразделяются на организационные, распорядительные и дисциплинарные (рисунок 3 приложение Б)[20].
Организационные методы ориентированы на использование в типовых ситуациях
Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они могут реализовываться в устной или письменной (в виде документов) формах. В любом случае использование распорядительных методов предполагает определение:
- целей деятельности;
- содержания, объема и сроков выполнения заданий;
- исполнителей и условия выполнения заданий;
- должностного лица, ответственного за выполнение заданий.
Дисциплинарное воздействие регламентируется Трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей.
Экономические методы менеджмента.
Экономическая мотивация персонала организации осуществляется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из того, что благосостояние работников является источником эффективности деятельности организации и благополучия общества в целом. Можно выделить следующие основные требования, предъявляемые к системе материальной мотивации.
1 Конкурентность оплаты труда. Это означает, что заработная плата сотрудников организации должна быть соизмеримой с заработной платой для данной категории работников, сформированной рынком труда. Если организация плати меньше, то перед ее руководителями должен неизбежно встать вопрос: «Почему наши сотрудники у нас работают? У них низкая квалификация или они получают у нас еще нечто, о чем мы не знаем?». Если организация плати больше, то это значит, что ее руководству просто некуда девать деньги.