Файл: "Особенности профессиональной мотивации служащих организации".pdf

2 Наличие единой системы формирования материальных вознаграждений для каждой категории работников.

3 Персонофицированность материального вознаграждения каждого работника по конечным результатам труда. При этом важны следующие моменты:

 человек должен знать, что является конечным результатом его труда, в чем он измеряется и кто занимается этими измерениями;

 человек должен видеть связь своей личной результативности с полученным вознаграждением;

 получаемые человеком вознаграждения должны быть ощутимыми;

 между моментом получения результата и вознаграждения должно пройти как можно меньше времени.

4 Открытость (прозрачность) системы оплаты труда для работников всех категорий. Если люди не понимают, почему один сотрудник получает больше другого, то это неизбежно порождает различные домыслы, совершенно невыгодные для организации. Поэтому любой сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с системой начисления заработной платы, включая различные надбавки и коэффициенты, работников любой категории, в том числе и руководителей. Но только с системой начисления, а не с размером заработка. Необходимым условием создания открытых систем оплаты труда является их максимальная объективность.

5 Помимо зарплаты, люди получают материальные вознаграждения в виде премий. Но премия является хорошим мотиватором, только в том случае, если она правильно позиционируется в сознании руководителя и работника. Если премия выплачивается всегда, то она воспринимается как обязательная часть зарплаты, своеобразная надбавка не очень понятно за что, которой можно лишиться за невыполнение какой-либо работы, либо нарушения правил внутреннего распорядка. В этом случае мотивационное значение премии минимально, оно касается только первичных потребностей работников. Если же премия выплачивается за достижение конкретного результата (или за одобряемое в организации поведение), то это не просто деньги, а средство удовлетворения потребностей человека в уважении и самореализации. Получая такую премию, человек осознает, что он сделал нечто значимое для организации, руководство это оценило и не пожалело денег для того, чтобы это отметить. При этом уважение должны вызывать, как факт получения премии, так и ее размер.

6 Человека лучше награждать, чем штрафовать. Это означает, что лучше доплачивать человеку, если он в течение месяца не опаздывает на работу, чем штрафовать за опоздание. Лучше работника премировать, если он достигает определенного уровня качества, чем наказывать в случае отсутствия этого уровня.

Получая материальное вознаграждение, любой человек невольно оценивает его относительный размер^[21].

Материальная заинтересованность является необходимой, но ее явно не достаточно для всесторонней мотивации работников по следующим причинам.

1 Для организации очень плохо, если у большинства работающих в нем людей зарабатывание денег становится главной целью. Такие сотрудники в любой момент готовы уйти, если находят предприятие, где им согласны платить больше.

2 К новому размеру заработка человек привыкает в среднем в течение 3-х месяцев, а потом перестает его ценить. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал.

3 Расходы любой организации на зарплату не беспредельны, как и возможности поднимать человека вверх по карьерной лестнице. Видя существующий потолок, человек либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать на сторону. В любом случае его потенциал в организации используется не полностью^[22].

В результате, между высококвалифицированным и, соответственно, высокооплачиваемым работником и его руководителем постепенно нарастают два конфликта. Один связан с желанием руководителя как можно больше загружать таких работников. Это вызвано вполне естественной мыслью: «Такие деньги он должен отрабатывать». В результате человеку просто некогда тратить заработанное. Вся жизнь у него уходит на работу и сон, что человеку очень быстро перестает нравиться. Второй конфликт основан на боязни руководителя, что работники, в которых вложена масса средств и энергии, уйдут из организации, как только столкнутся с неизбежным потолком зарплаты или карьеры^[23].

2 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «ГРОДНЕНСКИЙ ЛЬНОЗАВОД» И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Анализ и исследования систем мотивации персонала в ОАО «Гродненский льнозавод»

Руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» в жизни. Но, к сожалению, это не так.

Гродненский льнозавод построен в 1947 году для переработки льнотресты и получения льноволокна. 21 ноября 1997 г. в процессе приватизации государственного имущества создано открытое акционерное общество «Гродненский льнозавод».

Основными видами продукции, выпускаемыми предприятием, являются длинное и короткое льняное волокно. Отпускаемые цены на льноволокно, а также закупочные цены на сырье регулируются республиканскими органами государственного управления.

Около 70% от всей выручки приходится на волокно, а остальная часть – это продукция подсобных цехов: веревка, каболка, ватин, масло льняное, продукция швейного цеха.

Основным потребителем продукции является РУПТП «Оршанский льнокомбинат». В 2011 году ему реализовано 91,60% длинного и 94,1% короткого волокна. Оставшаяся часть волокна реализована экспортно-сортировочным базам: Оршанской, Борисовской, Дятловской.

Продукция подсобных цехов реализовывалась как на внутреннем рынке страны другим льнозаводам, промышленным предприятиям и коммерческим структурам, так и за ее пределы: в Россию, Литву.

До начала 90-х годов площадь льна, возделываемого в районе, составляла свыше 4 тыс. га. По ряду объективных причин: трудоемкость возделывания льна, отсутствие набора машин для комплексной механизации, большой удельный вес ручного труда, недостаток денежных средств для приобретения средств защиты посевов от болезней, вредителей и сорняков, в начале 90-х годов началось резкое уменьшение посевных площадей льна более, чем в 2 раза.

Льнозавод испытывал недостаток заготавливаемого сырья. В 2000 г. коэффициент использования производственных мощностей составил всего 27,5%. С целью компенсации недобора льнотресты с хозяйств в 2000 г. на базе льнозавода был создан механизированный отряд, который выращивает лен на арендуемых землях и оказывает помощь льносеющим хозяйствам. За период с 2000 г. по 2015 г. площадь льна, возделываемая льнозаводом, увеличилась с 140 га до 950 га.

Списочная численность работников на 01.01.2016 г. составляет 154 человека.

Предприятие обладает имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, может заключать договора, приобретать имущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в судах.

Основными формами мотивации и стимулирования работников ОАО «Гродненский льнозавод»:

1. Заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2. Система льгот: эффективное премирование, доплаты за стаж, более ранний выход на пенсию.

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

5. Моральное поощрение работников.

6. Повышение квалификации и продвижение работников по карьерной лестнице.

Система управления персоналом достаточно эффективна, поскольку в управлении присутствует метод централизации.

Хорошим методом мотивации и стимулировании трудовой деятельности персонала организации является существующая в организации система форм оплаты труда.

Денежное вознаграждение – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Как известно у каждого сотрудника своя оценка количества денег, поэтому необходимо в первую очередь определить из компонент состоит заработная плата.

Системы оплаты – одна из наиболее важных и чреватых противоречиями областей производственных отношений. Приемлемая и эффективная система оплаты, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обеспечивающая справедливый и надежный уровень заработка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабочего процесса.

Оплата труда в ОАО «Гродненский льнозавод» производится по часовым тарифным ставкам, должностным окладам. Также предусмотрен гибкий механизм доплат и надбавок, а также премирование. Установлены надбавки руководителям за высокое профессиональное мастерство.

Устанавливаются надбавки за классность. Потребность денежных средств на выплату надбавок руководителям, специалистам и рабочим исчисляется путем начисления 10 процентов на плановый фонд заработной платы всех категорий работников, содержащихся по штатам и штатным расписаниям.

Также в организации предусмотрено оказание материальной помощи в соответствии с Положением о материальном стимулировании и оказании материальной помощи.

Так, материальная помощь оказывается на основании приказа генерального директора ОАО «Гродненский льнозавод» в случаях их ухода в отпуск, болезни, непредвиденных обстоятельств, стихийных бедствий и т.п. С 2013 года по 2015 год работникам ОАО «Гродненский льнозавод» была оказана материальная помощь на сумму свыше 610 млн. рублей, премирование – на сумму свыше 880 млн. рублей

Следует отметить, что основными особенностями развития системы оплаты труда вообще в последнее десятилетие стали: повышение роли повременной заработной платы, широкое распространение поощрительных форм оплаты труда, внедрение гибких форм вознаграждения. При этом базой для оценки выполненной работы и начисления заработной платы рабочих является тарифная система.

Среди наиболее типичных форм и принципов оплаты труда и материального стимулирования можно назвать:

- увеличение доли нестабильных элементов заработной платы (премии, бонусы и т.п.) и используемых в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, прирост производительности труда и улучшение качества продукции;

- применение так называемой аналитической системы оценки трудового вклада, где дифференцированно в баллах (это очень распространено на Западе) оцениваются многочисленные факторы процесса труда: квалификация работника, объем работы, ее качество, финансовые результаты деятельности компании.

Для оценки результатов труда административно-управленческого и инженерно-технического персонала в западных компаниях широко применяется метод, основанный на достижении поставленных целей.

Этот метод включает четыре основных этапа:

- установление перечня главных обязанностей работника на установленный срок; определение сферы ответственности применительно к каждой функциональной обязанности;

- установление единиц измерения по каждой категории ответственности, например, % доля и т.п.; установление индивидуальных «стандартов исполнения», которые соотносятся с расчетными стандартами;

- использование системы тарифных ставок, которые стимулируют рабочих к достижению высоких конечных результатов, прежде всего, по параметрам качества, а также к овладению смежными и иными профессиями, например, профессиями по ремонту оборудования;

- существование значительной дифференциации в заработной плате, которая отражает индивидуальные различия в результатах труда, а также в уровне квалификации и опыте работников.

Однако необходимо еще шире пропагандировать, в большем масштабе поддерживать теорию «качества трудовой жизни», «обогащение» и «гуманизации труда», «соучастия», которые декларируют, прежде всего, тезис о социальной и производственной активности работника, важности фактора содержания труда для полного раскрытия человека в производстве

Очень важны для любой организации укрепление социальных взаимосвязей в коллективе, оптимальное вовлечение работников во все этапы производственного процесса, создание возможностей для повышения квалификации и служебного роста, атмосферы причастности каждого работника к общим целям организации.