Файл: "Особенности профессиональной мотивации служащих организации".pdf

2.2 Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО «Гродненский льнозавод»

Анализ и исследования существующих особенностей профессиональной мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ОАО «Гродненский льнозавод» показали, что система имеет как недостатки, так и определенные преимущества.

Проведя анализ системы управления мотивацией и стимулированием персонала можно выделить основные стимулы:

- достаточно высокая заработная плата, по сравнению с другими организациями, содержащимися на балансе предприятия;

- разработаны нормативные документы по охране труда;

- предусмотрены дополнительные денежные выплаты;

- проводятся мероприятия для повышения морального духа коллектива.

Однако, несмотря на многие преимущества, существует ряд недостатков, которые влияют на мотивацию и стимулирование работников.

Для мотивации и стимулирования персонала руководство организации может использовать следующие мероприятия:

1. Гарантия работы в определенной группе.
2. Реальное влияние на реализуемые процессы.
3. Улучшение условий выполнения собственных заданий и обязанностей.
4. Возможность ликвидации всяческих барьеров, недостатков, которые мешают работе.
5. Сокращение нервных затрат и стрессов на рабочем месте.
6. Рост личной удовлетворенности.
7. Уверенность в сохранении своего рабочего места в будущем.
8. Возможность улучшения собственной материальной ситуации.

Наряду с эти можно отметить, что ОАО «Гродненский льнозавод» обладает высоким кадровым потенциалом. Она отличается хорошо развитой производственной и социальной инфраструктурой, высоким общеобразовательным уровнем работников и сложившейся системой подготовки квалифицированных кадров, управления ими, профессионального и социального их развития.

Система управления персоналом предусматривает организацию работы по следующим направлениям:

- разработка кадровой политики исходя из общей политики организации;

- организация труда и определение ответственности и полномочий персонала;

- подготовка и оценка персонала;

- управление трудовой мотивацией;

- создание условий труда, обеспечение соблюдения требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности и охраны труда и окружающей среды;

- социальное обслуживание персонала, обеспечение функционирования социальной инфраструктуры;

- информирование и воспитание персонала;

- анализ и регулирование трудовых отношений.

Кадровая политика в ОАО «Гродненский льнозавод» формируется и осуществляется с целью управления персоналом и создания условий для его развития с учетом реальных потребностей.

Она направлена на кадровое обеспечение организации на всех уровнях производства и управления, подготовку и переподготовку персонала, его подбор и расстановку, формирование и подготовку резерва, мотивацию на повышение эффективности труда, информационно-воспитательную и идеологическую работу в коллективах, а также управление процессом обеспечения жизнедеятельности работников и решение их социальных вопросов. Строится она с учетом требований, предъявляемых к персоналу, и требований самого персонала.

Основными направлениями деятельности в области кадровой политики в настоящее время являются:

- комплектование высококвалифицированными кадрами, имеющими необходимый уровень квалификации и образования;

- совершенствование подбора кадров на основе применения конкурсного отбора;

- повышение образовательного и квалификационного уровня персонала;

- омоложение коллектива;

- формирование и выполнение конкретных социальных программ коллектива, направленных на обеспечение наиболее важных потребностей персонала – охрану труда и оздоровление, создание условий для профессионального развития;

- оказание адресной помощи отдельным категориям работников.

Кадровая политика проводится на принципах социального партнерства, самостоятельности, единства принципов и творческого подхода. Содержание кадровой политики можно определить исходя из конкретных мероприятий, проводимых в сфере управления персоналом и социального развития, локальных нормативных актов. К службам и структурным подразделениям, которые созданы и функционируют с целью осуществления кадровой и социальной политики предъявляются достаточно жесткие требования.

Основными документами в ОАО «Гродненский льнозавод», в которых определены ответственность, полномочия и трудовые обязанности персонала, являются локальные документы организационного, организационно-методического характера, регламентирующие процесс, а именно: положения, инструкции, приказы и распоряжения, штатное расписание, правила, коллективный договор и трудовой договор (контракт), заключенный с работником.

Выполнение функций управления персоналом в структурных подразделениях регламентируется положениями о соответствующих подразделениях

Положение определяет назначение и место подразделения, его структуру, основные функции и задачи, взаимодействие с другими структурными подразделениями, отделами, службами, права и ответственность руководителя. Ряд положений регламентирует выполнение отдельных функций по управлению персоналом.

Обязанности и полномочия каждого работника определяются должностными инструкциями или инструкциями по рабочему месту, а также приказами по основной деятельности и по личному составу, издаваемыми в соответствии с «Положением о порядке подготовки и подписания приказов по личному составу, и условиями заключенного с ним трудового договора (контракта).

По мере улучшения экономических результатов организации мотивация и стимулирование работников тесно соприкасается с общей системой вознаграждений в данной организации, которая должна обеспечить неограниченное их многообразие. Для того, чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия событий была значительно более мощной. Одним из мощных инструментов, имеющихся в распоряжении организации,- это программа оплаты и стимулирования труда.

Многие организации практикуют выплату вознаграждения по итогам годовой работы, поощряя тем самым конечные результаты работы коллектива. Это способствует закреплению кадров в организации, а также укреплению трудовой и исполнительской дисциплины.

Вознаграждения выплачиваются из бюджета и исходными данными для начисления вознаграждения могут быть:

- численность работников, имеющих право на получение вознаграждения;

- суммы полученной работниками за год заработной платы;

- стаж непрерывной работы;

- шкала коэффициентов стажа непрерывной работы;

- при необходимости могут использоваться коэффициенты трудового участия.

Размеры вознаграждения, выплачиваемого отдельному работнику, целесообразно увязывать с результатами работы того структурного подразделения, в котором он работает.

Для этого необходимо сумму средств, выделяемую для выплаты работникам вознаграждения, поставить в зависимость от результатов работы соответствующего подразделения. При этом должен учитываться трудовой вклад коллектива работников структурного подразделения в общий итог работы организации.

Вознаграждение выплачивается в полном размере тем работникам, которые проработали в организации весь календарный год. Проработавшие календарный год и уволившиеся из организации до момента выплаты вознаграждения имеют право на его получение в общем порядке.

Вознаграждение может быть выплачено также работникам, не проработавшим полный календарный год по следующим причинам:

- в случае увольнения с работы в связи переходом на выборную должность, переводом по решению вышестоящих органов в другую организацию;

- в случае возвращения на работу в организацию по уважительным причинам.

Работники, проработавшие отчетный год не полностью в связи с увольнением по собственному желанию, правом на получение вознаграждения не пользуются.

Вознаграждение не выплачивается также работникам, уволенным по следующим пунктам:

- за систематическое, неиспользование работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него правилами внутреннего трудового распорядка, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного взыскания;

- прогул без уважительных причин;

- появление на работе в состоянии алкогольного опьянения;

- совершения по месту работы хищения имущества нанимателя, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания;

- однократное грубое нарушение правил охраны труда, повлекшее увечья или смерть других работников.

Существующие проблемы в системе оплаты труда, возможно, было бы решить, если система оплаты труда будет:

- тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;

- подразумевать ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;

- разработана, установлена и поддерживаться при участии представителей работников.

Руководство не должно поддерживать создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.

Составляющие успешного функционирования представлены в приложении Г^[31].

Руководство организации должно помнить о том, что в начале карьеры работник не обладает компетенцией, ни желанием работать именно на эту компанию, что позволяло бы считать его корпоративным человеком.

В процессе работы он вносит определенный вклад, который компенсируется организацией. Иными слова, воспитывается чувство лояльности и коллективизма. В обмен организация предоставляет работнику гарантированную стабильную работу, оплату в соответствии со статусом или рангом на служебной лестнице.

В последние годы стали очень популярны комнаты эмоциональной разгрузки. Они располагаются на территории организации, обеспечиваются мягкой мебелью, телевизором и др. устройствами. Каждый сотрудник в течение рабочего дня 1-2 раза может посещать данную комнату.

Руководству ОАО «Гродненский льнозавод» необходимо задуматься над этим вопросом, так как работа работников и персонала требует больших эмоциональных затрат при работе с клиентами и коллегами.

Социальная защита также в последние годы стала весьма актуальна. Руководству необходимо разработать мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором. Система социальной защиты должна страховать сотрудника от риска оказаться в затруднительном положении из-за болезни, утраты трудоспособности, должна придавать уверенность в надежной защищенности трудовых прав и привилегий.

Социально-психологический климат – это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связей. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает интерес к работе и необходимый психологический настрой.^[32]

В последние годы происходит переход к новым технологиям, что в свою очередь требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

2.3 Разработка систем мотивации персонала на ОАО «Гродненский льнозавод»

При написании данной работы были использованы результаты проведенного опроса персонала посредством анкетирования работниками отдела кадров ОАО «Гродненский льнозавод». Опрос проводился по составленной работниками анкете, содержащей вопросы, наиболее волнующие руководство организации.

На практике многое можно упростить, каждый должен приобрести свой индивидуальный опыт и не полагаться на опыт других. Целесообразно в любой организации иметь такого диагноста-психолога. Главная цель этого – изучение психологического климата в коллективе, выявление назревших проблем и многое другое.

Анкетирование, как диагностический метод, позволило в кратчайшие сроки, без максимальных затрат изучить и определить наиболее важные проблемы персонала.