Файл: Система психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности (современные проблемы подбора персонала).pdf

Предлагая работнику тот или иной пост, важно не вообще знать, что он собой представляет, а тщательно выяснить: пригоден ли он именно для данной работы? Насколько компетентен, потянет ли? Поспешность, необдуманность, формальный анкетный подбор неизбежно ведут к ошибкам.

Особенно актуальными вопросы подбора и расстановки кадров стали в связи с принятием Закона "О государственном предприятии (объединении)". Согласно этому Закону, руководящие должности замещаются на основе выборности и по конкурсу. Коллектив получает право самостоятельно определить и на основе голосования постановить, какой из кандидатов в большей мере отвечает требованиям ситуации, коллектива, перспективе.

Следует отметить, что демократизация порядка замещения должностей руководителей и специалистов не способна автоматически привести к повышению качества самой работы с кадрами, особенно процессов подбора кадров. Напротив, демократизация этих процессов требует как от руководящих органов, ответственных за работу с кадрами, так и от коллективов более серьезного отношения к определению меры пригодности конкретного человека к выполнению должностных обязанностей.

Раньше, до принятия Закона о государственном предприятии, руководитель или специалист подбирался на основании образа хорошего руководителя, который складывался у более высоких иерархических уровней управления и был для них приемлем. Руководитель в этом случае был скорее представителем верхов в коллективе, а не представителем коллектива в верхах.

В настоящее время положение становится принципиально иным. Требуется по меньшей мере одобрение коллективом подбора, по максимуму - коллектив может настоять на своем решении даже в том случае, когда кандидатура предлагаемого им руководителя встречает возражение со стороны органов руководства. Чтобы опротестовать решение коллектива, этим органам нужно запастись очень вескими аргументами, что при современном уровне и методическом обеспечении кадровой работы сделать очень непросто.

В создавшейся ситуации центральным звеном процессов подбора и расстановки кадров становится кропотливое, длительное, компетентное изучение людей, способных выполнять управленческую или требующую специальной профессиональной подготовки работу. Но только изучением ограничиться нельзя. Необходимо постоянное информирование коллектива о всех сотрудниках, которые проявляют способности, достигают заметных успехов в своей деятельности. Другими словами, мы должны создать условия для постоянной оценки, постоянного сравнения людей на основе личного вклада в результаты труда коллектива. Это непросто. Во многом мы психологически к этому не готовы. Но в настоящее время эта сторона деятельности по подбору и расстановке кадров становится основной, главной. Только такая постановка дела позволит, с одной стороны, избежать эмоциональных оценок, когда речь идет о коллективе, и с другой стороны, помешает проведению в жизнь при подборе кадров принципа "удобства" кандидатов, когда речь идет о руководителях.

Вот несколько типичных для настоящего времени ситуаций с подбором кадров, которые объясняются исключительно психологическими причинами, в том числе сложившимися стереотипами действий и установками руководства.

Ситуация N 1 связана с переживанием выдвигаемого на должность человека по поводу его дальнейшей судьбы в случае неизбрания.

Ситуация N 2 связана с позицией "верхов", которым предстоит работать с вновь избранным руководителем, находиться с ним в деловых отношениях

Ситуация №3 связана с отношением как коллектива к выборности, так и отношением к коллективу как субъекту выборов,

Высказывается точка зрения, что коллективы готовы безоговорочно взять на себя функцию назначения, подбора, расстановки руководителей и специалистов. Между тем эта точка зрения далеко не бесспорна, во всяком случае на данном этапе демократизации процессов подбора и расстановки кадров. Как показывают исследования, причин тому несколько.

Первая заключается в том, что коллективы не обладают достаточными умениями в процедурной части выборов. Не случайно в настоящее время возросла потребность в различного рода методических рекомендациях по выборам. В системе повышения квалификации руководители требуют осветить именно процедуру выборов. Как выбирать - вот что беспокоит коллективы. Но, вероятно, эта сторона выборности будет скоро освоена и перестанет вызывать недоумение.

Именно с неоднозначностью подходов к решению этой проблемы связано сомнение, высказываемое приверженцами старых концепций подбора и расстановки кадров, в способности коллектива всякий раз выбрать достойного, а также необходимого, подходящего к ситуации руководителя. Так, высказывается мнение, что первичные коллективы могут быть ориентированы на избрание недостаточно требовательных, взыскательных людей. Видно, что в этой концепции требовательность рассматривается как главный инструмент руководителя. При этом под требовательностью понимается способность руководителя отдать распоряжение, настоять на его выполнении и т.п. Другими словами, требовательность рассматривается как свойство обеспечения позиции вышестоящего руководителя в трудовом коллективе через деятельность руководителя рангом пониже. Само по себе такое понимание требовательности можно назвать ущербным хотя бы потому, что ее невозможно понять без способности отстоять свою точку зрения перед руководством, потребовать от руководства определенных условий деятельности. Но в каждом конкретном случае подбор кадров останется выбором из нескольких лиц, способных выполнять ту или иную работу.

2.2.Психологическое тестирование при подборе персонала

Достоинства применения психологического тестирования при отбо­ре кандидатов на вакантные должности, на первый взгляд, очевидны: это возможность выявить присущие кандидату индивидуально-типоло­гические и личностные особенности, влияющие на эффективность дея­тельности, спрогнозировать его профессиональную успешность, веро­ятность бесконфликтного "вхождения" в коллектив и сотрудничества с коллегами, оценить, насколько его личностные ценности соотносятся с корпоративными стандартами компании. Все это позволяет принимать достаточно взвешенное решение о приглашении (или "неприглашении") кандидата на работу в организацию. Почему же, несмотря на указан­ные выгоды применения тестирования, отношение к нему среди HR-менеджеров весьма неоднозначно?

Если бы с помощью какого-либо одного метода можно было получить объективное заключение об успешности человека в той или иной облас­ти, его бы стали использовать повсеместно. К сожалению, все не так просто. Имеющиеся у работника способности, знания, навыки, опыт -еще не гарантия его высокой профессиональной эффективности. Нельзя сбрасывать со счетов значимость мотивации, "включенности" в коллек­тив и многие другие факторы. Выявленные с помощью тестов качества могут весьма приблизительно говорить о будущей профессиональной успешности кандидата.

Целью психологического анализа профессиональной деятельности является:

- определение задач работы;

- выявление качеств, необходимых для их выполнения.

В первом случае определяется, что именно делает работник (действия, операции - базовые элементы деятельности, связанные с конкретными профессиональными целями) и как он это делает (с помощью каких при­емов выполняются трудовые задачи). Во втором - выявляются профес­сиональные требования к личности, т. е. выделяются необходимые про­фессиональные знания, навыки, способности, личностные свойства, необходимые для выполнения личных профессиональных задач.

Таким образом, если мы будем применять психологические тесты для отбора кандидатов на вакантную должность, не учитывая требова­ний их будущей деятельности, - мы "попадем пальцем в небо". Какова вероятность того, что отобранный "хороший человек" сможет успешно справиться с порученной ему работой? Если же мы учитываем только особенности его будущей деятельности, но не диагностируем индиви­дуально-психологические качества, то мы можем лишь предполагать, что приглашенный на работу специалист обладает ими.

Традиционные методы анализа профессиональных действий сотруд­ника, выполняемых им в процессе работы, чаще всего служат для оценки деятельности работников ручного труда, конторских служащих и неко­торых специалистов, труд которых можно пронаблюдать. Для диагнос­тики необходимых ПВК в этих случаях применяют тесты способностей (технических, сенсорных, моторных), диагностику физических способ­ностей (сила, выносливость, координация), ситуационные упражнения и метод образцов работы (для служащих и специалистов).

А что делать со сложной профессиональной деятельностью, напри­мер, деятельностью менеджера, где связь между ПВК и результатом тру­да не столь прямая? Работа управленца в большей степени зависит от когнитивных (познавательных) и социальных навыков, а также от осо­бенностей личности. Поэтому при отборе претендентов на руководящие должности целесообразно использовать личностные тесты и интервью.

Противники применения психологических тестов часто приводят тот аргумент, что при заполнении вопросников претендент может иска­зить данные, стараясь представить себя в наилучшем свете. Однако эту погрешность можно учесть при использовании множества разных тестов и сопоставлении результатов их заполнения. К тому же некото­рые тесты снабжены "шкалой лжи". Если же наблюдается негативное отношение к вопросникам, то можно заменить их проективными тес­тами. В любом случае для повышения достоверности результатов же­лательно использовать информацию, полученную разными методами: например, наряду с тестированием применять интервью. В этом слу­чае проведенная психологическая диагностика позволит сделать со­беседование более направленным, выявить возможные проблемные зоны, уточнить мотивационную составляющую. Следует обратить вни­мание и на невербальную информацию - подтверждает она слова претендента или расходится с ними?

Рекомендуемая Структурная схема процедуры подбора персонала в компании пока­зана в Приложении 2.

При определении требований к личностным качествам важно рас­ставить приоритеты, чтобы при прочих равных данных предпочтение получил более строго соответствующий им кандидат.

Следует сказать несколько слов о подборе тестовых методик. Их количество и сочетание варьируются в зависимости от вакансии.

Например, при подборе руководителей и специалистов в компании применяются: опросник Басса, диагностирующий преобладающую направленность личности, методи­ка Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение в конф­ликтных ситуациях, и 16-факторный личностный тест Кеттелла, особенно актуальный при отборе на должности, где предстоит работа с людьми.

Данные психодиагностического исследования дополняются инфор­мацией, полученной в результате собеседования (чаще всего оно про­водится в форме стандартизованного интервью). Нужно отметить и роль собеседования линейного руководителя с кандидатом для выявления его профессионального уровня. Таким образом, соотнесение психоло­гического заключения о соискателе с экспертным мнением руководи­теля позволяет принять наиболее обоснованное решение.

Итак, возвращаясь к вопросу об использовании психологического тестирования при подборе персонала, поставим акцент на обеспече­нии его профессионального использования. Если в организации для этого нет грамотного специалиста - лучше применять другие методы. Собеседование, например, по-прежнему остается самым используемым методом в практике подбора персонала.

Глава 3. Механизм подбора персонала в охранное предприятие ООО «АЛЕКС»

3.1. Характеристика предприятия

В настоящее время охрана из модного атрибута превратилась в необходимый фактор безопасности практически каждой компании.
Можете ли сказать, сколько стоит безопасность? И возможно ли измерить ее в деньгах? Конечно можно, если речь идет об упущенной выгоде, финансовых рисках, потерянных инвестициях и ненадежных партнерах. Список можно продолжать до бесконечности, и если предприятие готово регулярно подсчитывать убытки (причем не всегда материальные), о безопасности можно не беспокоится.

Торговая марка "АЛЕКС" сегодня - это   охранное  предприятие  "АЛЕКС СЕКЬЮРИТИ", детективное агентство "АЛЕКС", аудиторская компания "ЭДВАЙЗОР", школа безопасности "АЛЬТЕРНАТИВА" и юридическая фирма "Барабашев и партнеры". Это группа компаний, которая обеспечивает безопасность своих клиентов на всех уровнях и основным принципом своей работы считает не решение проблемы, а своевременное ее предотвращение.

Говоря об индивидуальных системах, имеется в виду умение и готовность сотрудников обеспечивать не только физическую охрану, но и создавать системы комплексной безопасности, включающие в себя аппаратный и технический контроль, экономическую безопасность и юридическую поддержку. В среднем, профессиональный стаж специалистов «Алекс» составляет 12 лет, и это не просто цифра - это богатый опыт, высокая квалификация и способность просчитывать ситуацию на много ходов вперед.