Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Теоретические основы управления мотивацией Персонала.).pdf

Герцберг наоборот утверждал, что сотрудник не будет обращать на них

внимания до тех пор, пока не сочтет их реализацию недостаточной или

несправедливой. По теории Герцберга, гигиенические факторы не причастны к мотивации сотрудников, они лишь уменьшают степень чувства

неудовлетворенности рабочим местом. Для формирования мотивации,

менеджер должен предоставить мотивирующие факторы.^[15]

Для того, чтобы эффективно использовать данную теорию, необходимо

сформулировать перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов, предоставляя возможность работнику самостоятельно выбрать тот или иной фактор.

Девид Маккллеланд сформулировал теорию нужд, которая состоит из:

Нужда в успехе- заключается в достижении определенных высот, делающих

работника на голову выше других, осознанности личного успеха. Сотрудники, имеющие такую потребность работают с усердием, качественно исполняют свои обязанности. Сотрудники такого типа не бояться брать на себя ответственность. Их деятельность всегда сопряжена с определенным риском. В то же время они не обладают азартом, считая, что случай им поможет, но притом и не ставят перед собой легкие задачи; нужда во власти- то есть индивид желает управлять другими людьми, иметь властные полномочия, влиять на чью-либо деятельность. Как правило, он предпочитает деятельность, связанную с ответственностью за деятельность групп сотрудников. Они трудятся в условиях конкуренции и ориентируются на получение статуса. Люди такого типа сконцентрированы на росте своего влияния, повышении собственного престижа путем повышения эффективности своей деятельности; нужда в принадлежности - то есть человек хочет принадлежать к какой-либо социальной группе, идентифицировать себя с сообществом, налаживать

отношения с друзьями, коллегами. Как правило, он выбирает организацию с

дружным взаимодействующим коллективом, где усилия сотрудников

кооперируются, а не конкурируют. Манипулируя этой потребностью,

менеджеры создают атмосферу сильного командного духа коллектива.^[16]

Макклелланд сделал выводы, что люди с потребностью в успехе

добиваются его в предпринимательстве, управлении своим делом, в управлении отделами крупных организаций. Хороший управленец не обязательно должен быть лишь с высокой потребностью в успехе. Нужды в принадлежности и во власти тесно связаны с успехом в управлении. У успешных руководителей можно выявить высокие нужды во власти и меньшие в принадлежности. В подчиненных необходимо стимулировать нужды в успехе (достижениях).^[17]

Теория постановки цели в мотивации Эдвина Локка гласит: «действия

индивида определяются теми целями, которые он осознанно наметил для себя».

Эта теория утверждает, что степень выполнения рудовой деятельности

находится в зависимости от четырех особенностей целей:

- сложность;

- особенность;

- приемлемость;

- приверженность.

Данные характеристики обосновывают выбор цели, а также те усилия,

которые сотрудник хочет затратить на достижение поставленной цели.

Теория подкрепления мотива Торндайка-Скиннера предполагает наличие

закона эффекта, в основе которого лежит влияние удовольствия или боли на

действия индивида. Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью.^[18]

Размышляя на эту тему, Скиннер пришел к выводу, что поведение

регулируется в процессе поощрения положительных реакций, и игнорируя

негативные.

В том случае, когда человек не проявляет желаемого поведения можно

применить метод так называемого «шейпинга». Вначале индивид поощряется за любую реакцию, которая имеет схожие черты с желаемой, либо награждается за начальные реакции способные развиться в цепь реакций заканчивающейся желаемым поведением. Уже после этого индивид поощряется только за желательные реакции, что приводит к устойчивому их закреплению.

Б. Скиннер выявил «схему подкреплений», в которой утверждается, что

необходимо соблюдать закономерную интенсивность, временные рамки в

поощрении работников. Иначе говоря, поведение сотрудника варьируется при соблюдении последовательности, повторяемости, интенсивности поощрения в зависимости от близости по времени к желаемой реакции.

На основе данной теории можно сформулировать ряд практических

рекомендаций для мотивации сотрудников в организации: во-первых, нужно

выявить и закрепить ожидаемое от сотрудников поведение. Если сотрудник

ведет себя, как подобает, то его необходимо поощрять; во-вторых, если

сотрудник ведет себя не соответствующе ожиданиям, то игнорируется. Если это происходит регулярно, а также может привести к серьезным деструктивным последствиям, то целесообразно применить наказание; в-третьих, нельзя медлить с поощрением желаемого поведения для сохранения временной близости между поступком и наградой. Для этого можно создать схему подкрепления и вид подкрепления, соответствующий потребностям и

особенностям личности сотрудника и в условиях определенной ситуации. Если сотрудник выработал устойчивое желаемое поведение, все ровно необходимо поддерживать процесс его поощрения.

В рамках «Теории справедливости» Адамса делается вывод о том, что

сотрудники с субъективной точки зрения оценивают отношение полученной

зарплаты за проделанную работу к тем усилиям, которые они приложили в

процессе трудовой деятельности, сравнивая при этом свое впечатление с

аналогичной деятельностью других сотрудников. В результате сравнения

человек делает заключение о справедливости или несправедливости. В этом

случае задействованы следующие компоненты: сам сотрудник, оценивающий

соответствие вознаграждения и усилий; объект сравнения – другой сотрудник этой же организации или внешней, используемы как эталон для сравнения.

Справедливость работник ощущает в ситуации, когда его собственный

коэффициент выхода/входа приблизительно равняется аналогичному

коэффициенту объекта, избранного для сравнения. Если баланс соотношений

выход/вход значительно разнится, то у сотрудника возникает ощущение

несправедливости. За несправедливостью возникает напряженность, ощущение внутренней противоречивости, которые принуждают работника корректировать ситуацию, достигать соответствующего баланса, обеспечивая справедливость. При этом сотрудник может достичь справедливости, затрачивая меньше усилий, делая некачественно свою работу, снижая интенсивность своей трудовой деятельности. Также может и попросить большего вознаграждения, улучшения трудовых условий.

На основе данной теории можно сформулировать следующие

рекомендации для мотивации сотрудников. Работник в процессе своей

деятельности заостряет свое внимание не только на личном вознаграждении, но также старается узнать о его уровне среди других, подобных ему сотрудников. Данный работник соотносит свое вознаграждение и затраченные усилия с другим сотрудником. В зависимости от справедливости данного соотношения сотрудник может либо интенсифицировать свою деятельность, либо наоборот уменьшить усилия. Именно поэтому, управленцу необходимо создать условия, при которых все сотрудники знали бы кто, сколько и за что получает вознаграждение. Люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, в которой жалованье играет важное, но не решающее значение. Руководство должно регулярно проводить исследование с целью определения, как оценивается вознаграждение работниками, насколько оно справедливое с них точки зрения.

Теория ожиданий В.Врума основывается на том, что мотивация работника достигается вознаграждением. При этом сила стремления к получению вознаграждения зависит от трех ситуационных факторов: наличие связи между затратами работы и достигнутыми результатами, то есть от ожидания, что затраты работы дадут желательные результаты. Если такая связь отсутствует, то мотивация слабеет; реальность получения вознаграждения, то есть ожидания, что результаты будут вознаграждении. Отсутствие такой связи ослабляет мотивацию; ценность вознаграждения. Через собственную систему ценностей конкретное вознаграждение может и не представлять для человека ценности, то есть мотивация зависит от ожиданий относительно ценности вознаграждения.

Если ожидания высокие, то сила мотива возрастает. Полученный раньше

положительный опыт в аналогичных ситуациях подкрепляет ожидание.

Наоборот, если ожидания не исполняются, возникает ощущение бесполезности усилий, вследствие чего уменьшается мотивация.

Заслуживает внимания и теория X и Y Дугласа Мак-Грегора. По теории X сотрудники ленивы и избегают ответственности и лишней нагрузки. По теории Y сотрудники будут эффективно трудиться, если для них созданы необходимые условия.

Девид Маккллеланд сформулировал теорию нужд, которая состоит из:

- нужда в успехе. Нужда в достижении определенных высот, делающих

работника на голову выше других, осознанности личного успеха. Мотивировать таких сотрудников необходимо возможностью карьерного роста, наделением ответственной работой.

- нужда во власти. То есть индивид желает управлять другими людьми,

иметь властные полномочия, влиять на чью-либо деятельность. Таких

сотрудников мотивирует вверением им властных полномочий, назначают на

руководящие должности.

- нужда в принадлежности. То есть человек хочет принадлежать к какой-

либо социальной группе, идентифицировать себя с сообществом, налаживать

отношения с друзьями, коллегами. Таких сотрудников мотивируют созданием корпоративного духа, дружеской атмосферы в коллективе.

Наравне с этими теориями были сформулированы и другие: Фредериком

Герцбергом была разработана «Теория мотивационной гигиены»; теория

постановки цели в мотивации Эдвина Локка; теория подкрепления мотива

Торндайка-Скиннера; теория ожиданий В. Врума и др.

Таким образом, представленные теории можно систематизировать в

таблице (Приложение 1).

Из вышеизложенного следует, что известные ученые мира разрабатывали

теории мотивации, в которых обоснованы потребности человека, его ожидания, механизмы стимулирования и т.п. Оперируя данными знаниями, менеджер может выяснить основные желания сотрудника, создав на их основе эффективную систему мотивации.

Глава 2. Анализ управления трудовой мотивацией персонала на Северной железной дороге - филиала ОАО«РЖД»

2.1 Характеристика Северной железной дороги - филиала ОАО«РЖД»

Северная железная дорога – филиал ОАО "РЖД" – одна из шестнадцати магистралей России, обладающая уникальной историей и географией. Магистраль берет начало в центре России и простирается далеко на Север страны. Ярославль, Кострома, Иваново, Вологда, Архангельск, Сыктывкар, Воркута – все эти города связывает между собой Северная железная дорога, развернутая длина главных путей которой насчитывает более 8,6 тысяч километров, половина из которых эксплуатируется в условиях Крайнего Севера. В структуру дороги входит пять регионов – Ярославский, Вологодский, Архангельский, Сольвычегодский, и Сосногорский. Более тысячи грузоотправителей пользуются услугами СЖД. Это предприятия малого и среднего бизнеса, а также предприятия-гиганты (ПАО Северсталь", АО "Воркутауголь", ОАО НГК "Славнефть", АО "Фосагро-Череповец). По СЖД перевозятся: нефть, каменный уголь, черные металлы, лес, строительные материалы, удобрения, бумага. По итогам 2016 года магистраль обеспечила погрузку около 58,8 миллионов тонн грузов. В дальних и пригородных поездах пассажиры ежегодно совершают более 16 миллионов поездок. История Северной железной дороги отмечена чередой героических и драматичных событий. Основание магистрали стало заслугой величайшего русского промышленника и покровителя искусств Саввы Ивановича Мамонтова. Последние несколько лет стали для дороги знаковыми. В течение 2003-2016гг. железнодорожники Северной реализовали крупные проекты, направленные на увеличение пропускной способности дороги, повышение качества работы всех подразделений СЖД, улучшение условий труда работников. В течение этого периода объем инвестиций в развитие мощностей СЖД составили более 160 млрд рублей. Все реализуемые проекты положительно влияют и на экономику регионов, на территории которых располагаются железнодорожные объекты. Кроме того, ОАО "РЖД" – один из крупных и стабильных налогоплательщиков для большинства регионов и надежный работодатель. На СЖД трудятся около 53 тысяч человек.^[19]