Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Теоретические основы управления мотивацией Персонала.).pdf

Нематериальные методы стимулирования труда. Проблема стимулирования к труду довольно актуальна в наше время. Современный

руководитель должен постоянно отмечать ценность своих кадров, наличие у

них творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств,

достигнутых результатов. Эта похвала должна быть максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России —

один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует учитывать, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой поощрения за труд. Главное — привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать руководителю, постоянно обновляя содержание деятельности каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы:

социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности у сотрудников на рабочем месте.^[13]

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в

самоутверждении, в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством,

трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по

карьерной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда.

Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники

будут отмечены в специальных докладах высшему руководству фирмы. Они

могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право

подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие

работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении

информации о достижениях работников в многотиражных газетах,

выпускаемых организациями, на специальных стендах (досках почета), в

награждении особо отличившихся специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из роли общения в жизни

человека. Именно общение является неотъемлемой частью и условием

нормальной жизнедеятельности индивида. Поэтому комфортный климат в

коллективе, обеспечивающий нормальное взаимодействие, позволяет

самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению

удовлетворенности сотрудника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует

диалектическая связь. Так, заработная плата влияет на оценку и самооценку

работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, т. е.

материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический.

Таким образом, стимулы, повышающие трудовую деятельность

сотрудников, бывают материальные и нематериальные. К материальным

относятся: доплаты за условия труда, заработная плата, премии, надбавки,

внутрифирменные льготы. К нематериальным относятся: признание (личное,

публичное), похвала и др.

Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и

обогащают друг друга.

Современные подходы к мотивации работников предприятий

Вследствие того, что перед индустриальным обществом возникла

проблема снижения дисциплины работников, их недовольства условиями труда, отношением со стороны руководства, на них обратили внимание многие известные ученые. В центре разработанных ими теорий было управление мотивацией сотрудников.

Одним из первых мотивацию рассмотрел Абрахам Маслоу. Его теория

называется «Пирамида потребностей», состоящая из иерархии систем

человеческих потребностей. Он изобразил их в виде ступеней пирамиды. От

самой высокой – наиболее важной потребности к низшей ступени – наименее

важной потребности. Данная пирамида развивалась и сейчас выглядит она

следующим образом (сверху вниз): физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в любви, потребность в принадлежности к чему- либо, потребность в уважении со стороны других, потребность познания, эстетические потребности, потребность в самореализации. Итого семь ступеней потребностей. Последние три ступени иногда объединяют в «Потребность в самовыражении».

Причем, удовлетворяя потребности нижних ступеней, более актуальными

становятся ступени потребностей более высокого уровня. Но это не означает,

что вместо удовлетворенной потребности появляется новая. Такое возможно

лишь в случае полного удовлетворения предыдущей потребности.

Также ступени «Пирамиды потребностей» могут перемещаться, среди них

нет жесткой связи. На схеме Маслоу закреплено лишь в общем виде то, что

видят в приоритете люди. Эта закономерность приемлема для большинства

индивидов. Но есть и случаи, когда индивид может по-своему формировать

приоритет потребностей.

Одна из знаменитых теорий мотивации людей и их поведения под

воздействие управления - теория X и Y Дугласа Мак-Грегора.

В теории Х предполагается, что в процессе управления сотрудники

ленятся, и по мере возможности будут стараться избежать работы. Поэтому за сотрудниками необходимо организовать пристальное наблюдение, для чего разрабатывается структура контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. В рамках данной теории сотрудники мало амбициозны, пассивны, боятся ответственности, если отсутствует привлекательная программа стимулирования. Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он убежден в том, что все сотрудники ищут лишь выгоду. Такие руководители считают, что заинтересовать сотрудника можно с помощью денег. Как правило, при ошибках, неэффективности деятельности сотрудника, они обвиняют именно его, при этом совсем забывая о проблемах системы, структуры, подготовки в организации. При этом управленцы в рамках данной теории не могут полностью доверять сотрудникам, демонстративно показывая это всему персоналу с помощью различных средств коммуникаций. Управленец Теории Х выступает серьезной помехой производительности организации, формированию морального духа у

сотрудников. Такой тип руководителей присущ управленцам 60 – х годов. Они поддерживали Теорию Х, пессимистически относясь к способностям своего

персонала. Управленцы Теории Х считали, что сотрудники будут избегать

исполнения каких-либо обязанностей по мере возможности, уклоняться от

ответственности. В этом случае именно менеджер должен побудить к работе

сотрудников, структурировать их деятельность с учетом целей и задач

организации. В результате такого восприятия сотрудников управленцы Теории Х более авторитарны. Их деятельность основана на угрозе наказания. Данный стиль управления может вызвать достаточно негативный эффект на крупных предприятиях с множеством отделов и подразделений.^[14]

В рамках Теории Y предполагается, что сотрудники обладают амбициями, имеют стимулы, не боятся взять на себя ответственность стремиться, подвержены самоконтролю и самоуправлению. Сотрудники довольны тем, что у них есть обязанности, связанные с умственной и трудовой деятельностью. По возможности, сотрудники в рамках данной теории проявляют творческие способности в организации. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах. Управленец Теории Y уверен, если созданы благоприятные условия труда, то большинство сотрудников склонны к высокой трудовой активности, раскрывая свои резервы и потенциал, качественно выполняя свои обязанности. Они убеждены, что удовлетворенность хорошо выполненной собственной работы является мощным стимулом сам по себе. Управленец Теории Y старается устранять барьеры, препятствующие сотрудникам самореализовываться. Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководитель должен быть открытым для более позитивного взгляда и возможностей, которые он создает.

Фредериком Герцбергом была разработана «Теория мотивационной

гигиены». Теория сформировалась им на основе данных проведенных опросов, целью которых было определить ситуацию, в которой сотрудники чувствовали себя удовлетворенными или неудовлетворенными рабочими условиями. В процессе обработки данных опроса выделились две группы факторов, которые влияют на уровень производительности сотрудников и степень удовлетворенности работой. Среди них факторы, удерживающие сотрудника на работе и факторы, мотивирующие к работе.

Факторы, удерживающие на работе сотрудника (гигиенические факторы)

включают административную политику компании, условия трудовой

деятельности, уровень зарплаты, отношения в коллективе, с руководством,

подчиненными.

Факторы, мотивирующие к трудовой деятельности, (мотиваторы)

включают достижение успеха, признание заслуг, ответственность, возможность карьерного повышения.

Для гигиенических факторов основополагающим элементом выступает

среда трудовой деятельности. Герцберг в свое теории утверждает, что при

отсутствии гигиенических факторов может вызвать неудовлетворенность

сотрудника своим рабочим местом. Причем, если они наличествуют в

достаточном количестве, то они уже не приносят удовлетворенность сотруднику и не оказывают на него мотивационного воздействия.

Если мотиваторы отсутствуют, это не означает что сотрудники станут

неудовлетворенны своей работой. Однако их наличие в определенной степени формирует чувство удовлетворенности и мотивирует сотрудников к

выполнению необходимых действий и повышению трудовой активности на

рабочем месте.

Таким образом, гигиенические факторы по Герцбергу включают:

административную политику организации; условия труда; заработную плату;

отношения руководителей и подчиненных; степень непосредственного контроля за трудовой деятельностью.

Мотивационные факторы по Герцбергу включают: личный успех,

достижения; продвижение по карьерной лестнице; признание и одобрение

результатов работы; высокую степень ответственности; возможности

творческого и делового роста.

При недостаточном количестве гигиенических факторов, сотрудник

становится неудовлетворен собственной работой. В то же время при их избытке они не вызывают чувство удовлетворенности работой и не способны

мотивировать.

Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и

неудовлетворенностью деятельности следующим образом: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой».

Выявленные факторы Герцберга соответствуют потребностям в

удовлетворении физиологических желаний, безопасности «Пирамиды

потребностей» А. Маслоу. То есть они могут быть сравнимы с потребностями высших ступеней пирамиды. Тем не менее, Маслоу видел в гигиенических факторах причину определенного поведения. Если управленец создает условия для удовлетворения одной из них, то сотрудник станет трудиться интенсивнее.