Файл: Управление рабочим стрессом: индивидуальные и организационные методы (на примере ЗАО «Новости Электротехники»).pdf

И еще один пример. Женщина, 35 лет, проработала в компании менее двух лет секретарем, имеет широкий круг обязанностей, получила специальность «техник издательского дела» и заканчивает обучение в вузе по направлению Менеджмент. Имела опыт работы в другом издательстве больше десяти лет. Буквально через полтора месяца после начала сотрудничества с компанией хотела уволиться, переживая сильнейшее потрясение из-за несоответствия собственных представлений о бизнес-процессах в издательстве и роли руководителя и действительным положением дел на новом рабочем месте.

Основная причина стрессовых ситуаций, с которыми сталкивается секретарь, – несовпадение ритмов жизни и приоритетов с генеральным директором, правой рукой которой она по сути является. Сопоставляя себя и руководителя, приходит в отчаяние от неспособности исправить положение. Несовпадение темпераментов, склада ума и подхода к делу приводит к постоянным всплескам гнева, который, если не скрывается, выливается в конфликты с начальницей.

Привычка рационально и четко планировать свое время, старание обходиться малыми ресурсами для достижения максимальных результатов, способность быстро принимать решения и находить нестандартные выходы из ситуаций, эрудированность, владение многими навыками, пригодившимися в работе, широкий кругозор, безусловная преданность, желание всегда быть в курсе всего, что происходит в мире, – все это она в себе ценит и это же заставляет ее испытывать негативные эмоции и стресс на работе.

Когда ежедневно до середины дня ждет прихода генерального директора (а как же тайм-менеджмент?). Когда вынуждена выводить на печать многостраничные документы, в которых руководителем многократно вносятся исправления на уровне переноса запятых (а как же экономия ресурсов?). Когда решение по делу любого уровня важности не принимается раньше двух дней (а как же оперативность малого бизнеса?). Когда может починить сервер, но не разрешают, «ведь это так сложно, лучше за деньги вызвать мастера» (а как же применений своих навыков и знаний?). Когда хочет уволиться, но «директор без меня пропадет» (как же предать компанию?). Когда получила достаточно знаний и может помочь наладить дела в компании, но…

Похоже на жалобы, но в том числе и так она борется со стрессом – пишет эту работу.

Остальные случаи профессионального стресса в компании по существу не отличаются от приведенных выше.

2.3. Вывод

Суммируя данные проведенного анализа, отмечается, что к повышению уровня профессионального стресса работников общества приводят следующие факторы: нечеткое распределение функциональных полномочий, деструктивное поведение сотрудников, отсутствие реакции руководства на нарушения трудового распорядка подчиненными, отсутствие продуманной технологии профессионального развития штатных единиц, неудовлетворительный уровень планирования, непродуманная стратегия менеджмента человеческих ресурсов и управления компанией в целом.

Очевидно, что для оздоровления психологического климата и вывода фирмы из кризиса, необходимо принятие срочных мер. Рекомендации по применению конкретных методов управления стрессом на организационном и личном уровне будут предложены далее.

Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению стрессами в ЗАО «Новости Электротехники»

Опираясь на собранные теоретические данные и анализ объекта настоящего исследования, необходимо решить основную задачу – сформулировать предложения по управлению стрессовыми ситуациями в компании и лично ее сотрудниками.

«Для управления стрессом необходимо тщательно проанализировать ситуацию, выявить факторы, его порождающие, и определить, какие из них поддаются целенаправленному воздействию»^[40]. После чего проводится ряд первичных мероприятий по пересмотру функционала сотрудников, возможна ротация кадров или наращивание штата.

Если такие меры преодоления стресса не дадут положительного результата, потребуется вторичное вмешательство. Необходимо повысить способность работника самостоятельно справляться с причинами и проявлениями стресса, для чего прибегнуть к тренингу, самовнушению с обязательным поощрением за достигнутые успехи. В критических случаях, когда оба вмешательства не возымели успех, появляется необходимость в привлечении врачей-неврологов и психологов-консультантов.

3.1. Предложения по применению организационных методов управления стрессами

Одна из причин стресса работников ЗАО «Новости Электротехники» – недостаточность или даже отсутствие необходимых знаний для успешной деятельности. Обучение взрослых в современных реалиях – необходимость. За все время трудового стажа невозможно пользоваться лишь теми знаниями, которые были получены в специальном или высшем учебном заведении^[41]. Промышленность и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается, а многие знания устаревают.

Развитие персонала является обязательным условием успешного развития любой организации, само время требует от людей непрерывного образования. Необходимость удерживать и обучать кадры означает для организации подготовку сотрудников, которые будут ассоциировать свою профессиональную деятельность с ее целями и задачами. Это ведет к уменьшению показателя текучести кадров и росту производительности труда. Чтобы усилить сосредоточенность персонала на работе, сделать ее плацдармом развития и роста личности, Р. Гутман предлагает четыре способа^[42]:

– на регулярной основе проводить в организации обязательные тренинги, создать возможность для обучения в рабочей атмосфере;

– научить сотрудников управлять собой, планировать свое время;

– перейти к оперативной оценке действий;

– ежедневно хватить людей за достижения.

Ицхак Адизес пишет: «Люди могут стать эффективными менеджерами, только если у них есть возможность развить в себе новые навыки в дополнение к тем, которые и так уже сильны»^[43].

Негативной стороной проводимого обучения можно назвать недовольство людей, прошедших обучение, из-за чувства нереализованности своих возможностей. Но в компании «Новости Электротехники», такая ситуация маловероятна, так как людям очевидно не хватает знаний даже для выполнения текущих дел.

Обучающую функцию одновременно можно совместить с функцией сплочения коллектива. Организуя парную или групповую работу людей в ролевых играх, имитационных деловых играх и организационно-мыслительных играх. Веснин определяет сплоченность^[44] как «психологическое единение сотрудников по важнейшим вопросам жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении его защитить и сохранить», обусловленное необходимостью взаимопомощи и поддержки и пониманием роли коллектива в обеспечении личных гарантий.

Степень сплоченности в таком малочисленном штате может быть наиболее высока, не стоит списывать со счетов такой важный фактор в управлении персоналом. При всех недостатках сильной сплоченности коллектива плюсы перевешивают: работники станут более организованными, самостоятельными, легче и чаще станут согласовывать свои действия друг с другом, активнее и позитивнее встретят критические ситуации в работе.

Говоря о развитии самостоятельности и ответственности персонала, важно коснуться темы делегирования полномочий, актуальной для ЗАО «Новости Элеткротехники». Само понятие делегирования обозначается как «передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение»^[45].

Основным в процессе делегирования является положение о том, что полномочия делегируются по сути должности, а не индивиду. То есть, невзирая на личность сотрудника определенные делегированные функции и полномочии должны быть присущи должности, которую он занимает. Как следствие, должности должна быть присуща определенная доля ответственности. Второе положение в теории управления, касающееся делегирования, гласит, что ответственность делегироваться не может. Таким образом, речь идет об ответственности работника перед руководителем, делегировавшим полномочия. Конечная ответственность лежит все-таки на руководителе^[46]. Организованное делегирование полномочий – важный инструмент управления.

Еще один значимый стрессогенный фактор в компании – участившиеся конфликты. Характер конфликтов, возникающих на кризисном предприятии, определяется содержанием производственной и управленческой деятельности и отношениями в коллективе. В первом случае речь идет о конфликтах интересов при распределении любых ресурсов (содержание трудового процесса), во втором предполагаются межличностные конфликты (социально-психологические факторы). Причины конфликта раскрывают источники их возникновения и предопределяют характер противостояния, принципы и методы урегулирования, разрешения, управления и профилактики.

Управление конфликтами – одна из специфических функций менеджмента. Важно, чтобы руководитель использовал конфликты конструктивно, предотвращал их негативные последствия. Среди подходов к устранению конфликтов можно выделить структурные методы и межличностные стили^[47].

К структурным методам относятся:

– издание приказа, распоряжения руководителя;

– разъединение участников конфликта, снижение их взаимодействия и зависимости;

– создание резервных ресурсов в работе взаимосвязанных сотрудников;

– назначение куратора для конфликтующих сторон;

– изменение рангов оппонентов (повышение/понижение в должности);

– наделение сотрудников общей задачей;

– проведение профилактических мероприятий, направленных на предупреждение конфликтов.

Особая роль куратора конфликта предполагает реализацию функций консультанта^[48]:

– прояснение сущности спора;

– создание благоприятных условий для осуществления попытки преодолеть и разрешить спорные вопросы;

– улучшение коммуникации;

– формирование различных правил управления конфликтом;

– оказание помощи в нахождении альтернативных решений;

– оказание помощи в «продаже» решения.

Выбор беспристрастного посредника должен проводиться в зависимости от степени его авторитетности и компетентности. Привлечение посредника целесообразно в случаях, когда:

– стороны осознают необходимость поиска решения проблемы и проявляют готовность к совместному действию, но не могут самостоятельно найти точки соприкосновения;

– общение участников конфликта осложнено или полностью прекращено, при этом стороны признают, что участие нейтральной стороны может помочь перевернуть ситуацию;

– участники конфликта заинтересованы в формализации принимаемых решений и независимом контроле их реализации^[49].

При этом успех посреднических усилий не всегда очевиден, деятельность посредника сама по себе не всегда приводит к решению конфликта.

Выделяют пять стилей в преодолении межличностных конфликтов:

1. Избегание (уклонение). Данный стиль применяется, если проблема не важна, стремление изолироваться от конфликта позволяет переосмыслить ситуацию и снизить ее накал. При этом важно не упустить из вида суть разногласий, «не загнать ее внутрь» при видимости нейтральных отношений.

2. Соперничество (принуждение). Противодействие разных целей с установкой «я против тебя», а не «мы против проблемы». В результате силовых действий (полномочия или физическое превосходство) достигается кратковременный эффект с высокой вероятностью повторения конфликта.

3. Компромисс (примирение). В результате взаимных уступок достигается неполная удовлетворенность, «среднее арифметическое» между нуждами обоих сторон конфликта. Однако такой стиль позволяет заложить перспективу хороших отношений.

4. Приспособление (сглаживание). Уступка с одной стороны. В результате взаимной удовлетворенности нет, но нет и явного недовольства. Этот стиль применим в случаях, когда нужно восстановить спокойствие в качестве временной меры.

5. Сотрудничество (интеграция). Наиболее трудный, но продуктивный вариант. Устранение конфликта идет открыто, равноправно, мирно. Оппоненты превращаются в партнеров и приходят в общему решению, максимально удовлетворив потребности всех заинтересованных сторон^[50].

Специалисты в области кадровой политики предлагают использовать следующие принципы кадровой технологии управления конфликтами и стрессами в организации^[51]: