Файл: Управление рабочим стрессом: индивидуальные и организационные методы (на примере ЗАО «Новости Электротехники»).pdf

– осуществить формирование технологии управления конфликтами и стрессами на базе процессного подхода;

– направить кадровую технологию управления конфликтами и стрессами на обеспечение эффективности совместной деятельности;

– обеспечить высокий уровень информированности всех категорий персонала по вопросам кадровой политики и стратегии развития организации;

– определить эффективность технологии управления конфликтами и стрессами в соответствии с требованиями системы менеджмента качества.

Стресс-менеджмент – это система согласованных мероприятий, направленных на диагностику стрессогенности и конфликтности организационной среды, на разработку и внедрение программы управления конфликтами и стрессами для всех категорий персонала, а также на мониторинг результатов внедрения этой программы»^[52].

В процессе реализации программы стресс-менеджмента на предприятии должен снизиться уровень социальной напряженности и организационного стресса, что приведет к повышению экономической эффективности деятельности компании.

Главным психологическим критерием разрешения конфликта является внутренняя удовлетворенность сторон результатами его разрешения (чувство справедливости) и, как следствие, прекращение противостояния, избавление от психотравмирующих факторов, изменение деловых и личностных позиций участников конфликта, формирование навыка активного поведения индивидуумов при возникновении аналогичных ситуаций.

Необходимо отличать конфликт от односторонних проявлений агрессии, не перерастающих в противоборство двух сторон. Если отсутствует противоборство, речи об управлении конфликтами идти не может.

Важная задача руководителя организации и менеджера по персоналу (в нашем случае – одно лицо) – реализация мер, касающихся сопротивления персонала нововведениям. Организационные изменения из-за когнитивных стереотипов обуславливают напряженность в коллективе, снижение продуктивности, стресс.

«Сопротивление переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприятное воздействие на людей, особенно в свете имеющегося у них опыта, когда предыдущие перемены не привели к положительным результатам»^[53].

В целях предотвращения стрессовых реакций на организационные преобразования специалисты-психологи рекомендуют приемы преодолевающего поведения (копинга), основанные на рационализации и когнитивной активности^[54]:

– собрать достаточную и достоверную информацию о возможности наступления стрессовых ситуаций;

– продумать варианты предупреждения конкретных стрессов и опасностей, попытаться найти способы их устранения;

– в преддверии предполагаемого события не делать поспешных умозаключений;

– осознать, что большую часть стрессовых ситуаций человек способен преодолеть самостоятельно;

– стремиться активно менять ситуацию, вызывающую стресс, ведя проактивный образ жизни;

– понять и принять факт, что серьезные перемены – это естественный ход жизни;

– помнить, что со стрессогенными ситуациями скорее и эффективнее справляются те, кто владеет методами релаксации.

Анализируя ситуации, приводящие к конфликтам между сотрудниками ЗАО «Новости Электротехника», можно выделить особую причину недовольства и напряженности. Работники нередко задаются вопросами: «Зачем я это делаю? К чему приведет все это?». И не находят ответ на свои вопросы. В основе такой ситуации лежит серьезная проблема – отсутствие четко сформулированной миссии компании и стратегии по формированию и развитию организационной культуры, что приводит к неспособности руководителя внятно объяснить сотрудникам и клиентам, какова основная цель существования организации. Это отрицательно сказывается на имидже компании, приводит к сложностям в процессах планирования и коммуникации.

Спонтанно сформированная (стихийная) организационная культура не только оказывается неэффективность, но и наносит вред деятельности предприятия. В ней наличествуют контр-культуры, она идет вразрез с политикой руководства, зачастую формирует негативные нормы поведения и ценности у сотрудников. При попытке управления такой организационной культурой руководство может столкнуться с активным противодействием со стороны персонала^[55].

Очевидна необходимость разработки концепции развивающейся организационной культуры, нацеленной на постоянное обучение всех сотрудников и улучшения инновационного потенциала компании. Действия руководства должны четко соответствовать декларируемым ценностям организации. Важна вовлеченность в процесс формирования общей стратегии персонала, его заинтересованность.

Выступая в качестве источника развития предприятия, организационная культура должна соответствовать следующим критериям:

– динамичность (ориентация на преобразования и активность);

– разделяемость (вовлеченность и эффективное взаимодействие кадров);

– клиентоориентированность (развитие способности сотрудников выявлять и удовлетворять потребности клиентов);

– сила (сопротивление внешнему негативному влиянию на компанию);

– неформальность (оптимальное сочетание дисциплины и свободы деятельности).

Очень важными элементами корпоративной культуры становятся^[56]: создание традиций и ритуалов, разработка внутрифирменного стиля и корпоративной символики, улучшение условий труда, поощрение инициативы, стимулирование готовности к изменениям, развитие ответственности сотрудников, регламентация взаимоотношений с руководителем, создание условий взаимозаменяемости работников, создание положительного психологического климата, формирование единой системы ценностей сотрудников и организации, провозглашение персонала главным фактором успеха предприятия, его главной ценностью.

Для того чтобы разработанная система ценностей и норм поведения не оставалась всего лишь формальностью, руководитель должен выступать в роли эталона, подавать пример во взаимодействии с коллегами, клиентами, партнерами.

Вовлеченность персонала в процесс изменений дает возможность выразить и справиться со своим волнением, а также внести предложения по форме и способам проведения изменений. В данном случае целью является формирование «чувства собственности» – ощущение, что люди смогут жить с данными изменениями, так как участвовали в их планировании и проведении, то есть это были «их» изменения. Обычно люди легко принимают то, в создании чего принимали участие^[57].

Помимо отсутствия четкой миссии и развитой корпоративной культуры успешному функционированию ЗАО «Новости Электротехники» препятствует отсутствие документально закрепленных актуальных бизнес-процессов. От продуманности и гибкости бизнес-процессов напрямую зависит эффективность и успех на уровне предприятия и на индивидуальном уровне.

Деятельность современных компаний основана на сложной системе взаимосвязей проектов и процессов. Любой проект, реализуемый на предприятии, встраивается в структуру имеющихся бизнес-процессов и использует их для достижения конечных целей. Соответственно, важное организационное значение имеет оптимизация и структурирование бизнес-процессов (реинжиниринг) с учетом требований этих проектов и влияния внешней и внутренней среды. Компания может вести операционную деятельность по ложившейся модели, но это неизбежно приведет к потере доли рынка и падению показателей рентабельности из-за быстрых изменений во внешней среде рынка.

Отличительной особенностью реструктуризации бизнес-процессов является комплексный подход ко всем процессам в организации. Компания с выстроенной системой эффективных бизнес-процессов получает преимущества, позволяющие выигрывать в борьбе с конкурентами^[58]:

– незначительная зависимость от человеческого фактора ввиду регламентации всех функций и работ;

– управляемость компании, основанная на статистически и аналитически верных данных;

– предсказуемость результатов и возможность прогнозирования и планирования;

– эффективность работы сотрудников ввиду исключения избыточных процессов, влияющая на себестоимость продукции и на удовлетворенность потребителей;

– ориентация на нужды клиентов, как следствие, повышение их лояльности;

– повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников компании;

– появление возможности масштабировать и тиражировать бизнес.

Повышение лояльности сотрудников естественным образом снизит уровень их профессионального стресса, связанного с неудовлетворенностью своей ролью и положением в компании.

Эффективное управление профессиональными стрессами на уровне организации предполагает выполнение общих функций управления^[59]:

– определение оперативных и стратегических целей профилактики стресса работников;

– формулирование принципов и методов технологии профилактики профессионального стресса;

– составление стратегических и текущих планов развития технологии профилактики стресса работников;

– формирование функциональной структуры (назначение ответственного лица) для реализации целей управления профессиональными стрессами;

– распределение ответственности и делегирование полномочий по внедрению и реализации технологии профилактики стресса;

– установление связей между различными аспектами реализации технологии профилактики профессионального стресса;

– создание благоприятных условий для выполнения мероприятий технологии профилактики профессионального стресса в организации;

– экономическое и моральное стимулирование деятельности по антистрессовой профилактике;

– анализ отчетов психологической диагностики и исследовательских материалов по профилактике профессиональных стрессов;

– диагностическое анкетирование и интервьюирование сотрудников: изучение причин возникновения, уровня профессионального стресса и тому подобное;

– мониторинг реализации профилактических мероприятий.

Также отмечаются специфические функции профилактической системы управления профессиональным стрессом^[60]:

– диагностика системы управления профессиональными стрессами, определение ее структуры и содержания;

– формирование стратегии и целей в области управления профессиональными стрессами;

– осуществление диагностики уровня профессионального стресса, уровня тревожности, копинг-стратегии и т. п.;

– создание модели стресс-компетентности руководителя и работников организации;

– моделирование каталога профессиональных стрессов для всех категорий работников;

– разработка программ коррекции профессионального стресса;

– создание образовательной программы для работников с целью формирования стресс-компетентности;

– определение состава нормативных документов в области управления конфликтами и стрессами в компании;

– внедрение и мониторинг эффективной системы управления профессиональными стрессами.

Главная цель менеджмента, в том числе антикризисного, – сделать труд продуктивным, а работника успешным. Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс становления и развития, успех которого определяется обстоятельствами, мало зависящими от того, как складывается коллектив (формируется стихийно или целенаправленно)^[61].

Для поддержания конкурентоспособности предприятия, руководитель должен придерживаться основных правил:

• Регулярно изучать рынок.

• Постоянно расширять спектр предоставляемых услуг и на основании мнения коллектива и партнеров делать прогнозы перспективности таких расширений.

• Интересоваться информацией о своей сфере бизнеса, принимать участие в конкурсах, выставках, семинарах, тренингах и т. п.

• Следить, чтобы атмосфера в компании была дружеской и приятной.

• Регулярно поощрять сотрудников и предоставить им возможность развиваться.

• Стараться принимать на работу лучших претендентов и только оптимистически настроенных, мотивированных людей.

3.2. Индивидуальные рекомендации по профилактике и преодолению профессионального стресса