Файл: Управление рабочим стрессом: индивидуальные и организационные методы (на примере ЗАО «Новости Электротехники»).pdf

– фактическое взаимное дополнение и соединение способностей в едином процессе (даже в коллективе гуманитарной, творческой направленности) невозможно;

– отсутствует рациональное распределение функций работников.

Разобщенность коллектива ухудшила адаптацию к произошедшим изменениям в сфере издательского бизнеса и в экономике в целом, неминуемо привела к потере вовлеченности людей в свою деятельность и ощущение собственной уязвимости. Растраченные, «забытые» ценности свели на нет понятие корпоративной культуры организации.

Особое внимание для последующего анализа требуется уделить роли и особенностям личности генерального директора, поскольку она является не только ключевой фигурой в финансовой и организационной жизни компании, но и единственным человеком, ответственным на управление человеческими ресурсами фирмы.

«В организации нет более важных решений, чем те, что касаются людей» – с этих слов Питер Друкер начинает учение о том, как принимать кадровые решения^[28]. Менеджеры, уверенные в безоговорочной правоте принимаемых ими решений, не основанных на планировании, организации, мотивации и контроле деятельности персонала, рискуют потерять уважение к своей работе. Сотрудники оценивают ценность и компетентность руководства по принимаемым кадровым решениям^[29]. И говоря о ценности кадровых решений, принимаемых генеральным директором, необходимо дать личностную характеристику руководителя.

Генеральный директор ЗАО «Новости Элеткротехники» является дипломированным специалистом в области электротехники со значительным стажем работы в редакции общественно-политической газеты «Смена» (1919–2015 гг.). Это зрелая женщина, относящаяся к работе, «своему детищу», с полной самоотдачей, трудолюбивая, ответственная. Она привыкла вести дела добросовестно, скрупулезно, чувствуя ответственность перед партнерами и клиентами. Руководствуется принципом: только я знаю, как должно быть. С коллегами общается неформально, но теплых отношений ни с кем не поддерживает. Вопросу менеджмента человеческих ресурсов уделяет минимум внимания в виду сильной перегруженности работой. Полностью участвует во всех бизнес-процессах.

Основываясь на изысканиях Софьи Владимировны Кошелевой^[30], выявим компоненты профессионального самосознания руководителя на трех уровнях: самопознания, самоидентификации и саморегуляции.

Уровень самопознания. Характеризуется осознанием и адекватной самооценкой психологических особенностей, связанных с полом, возрастом, психофизиологическими характеристиками, темпераментом и характером, способностями и другими особенностями личности.

Уровень самоидентификации. Строится на осознании социально-ролевого соответствия личности и деятельности, основой которого является упор на критерии профессиональной деятельности, определяющие общие социально-смысловые ориентиры должностного самоопределения.

Уровень саморегуляции. Определяет формирование и реализацию привычных моделей поведения, соответствующих объективным и субъективным условиям жизнедеятельности, а также соотносящих проявления психологических особенностей, социально-психологических характеристик и свойств личности в контексте профессиональной деятельности.

Суммируя портрет личности генерального директора и выявленные компоненты профессионального самосознания, учитывая необходимость оценки кадровых решений руководителя, можно сделать некоторые выводы:

• Будучи человеком зрелым, генеральный директор руководствуется принципом собственной правоты априори. Такой подход очень опасен в сочетании с отсутствием специального образования. Не получив теоретических знаний по менеджменту и предпринимательству, опираясь в работе на внутреннее чутье и не всегда успешные примеры коллег-руководителей, ей приходится сталкиваться с трудностями, которые легко мог бы избежать любой молодой директор, «потративший» время на изучение столь важных теорий.

• Главенство принципа «лучше меня никто не сможет» – жизненное кредо, легшее в основу и профессиональной деятельности. Возведенная в абсолют, эта аксиома приводит к тому, что руководитель компании решает колоссальное количество задач, входящих в обязанности других сотрудников. Доходит до абсурдных ситуаций: засидевшись допоздна на работе, генеральный директор «правильно» расставляет в подсобном помещении рулоны туалетной бумаги.

• Доброта и отзывчивость – положительные качества личности, которые трансформировались в отрицательные качества руководителя. Эти качества, по собственному мнению генерального директора, сильно мешают в принятии кадровых решений: жалко уволить работников, с которыми сотрудничали более десяти лет. Пусть даже некоторые сотрудники, к примеру, неудовлетворительно выполняет работу или страдают запоями.

• Стойкость, неприятие нового, жесткая консервативность и однозначная оценка «по себе» мешают получить свежие данные, пустить новую кровь в коллектив и разглядеть возможности в имеющихся ресурсах.

Показательны факты, собранные Н. Ф. Федотовой в ходе исследования, выполненного в лаборатории социальной перцепции ЛГУ. Наблюдая за человеком и синтезируя информацию о нем, люди опираются на прежний опыт и теоретические знания о категории лиц, к которой они его отнесли. «И уровень квалификации человека-«оценщика» играет существенную роль в том, что он «увидит» в другом человеке и какой «приговор» ему вынесет»^[31].

2.2. Анализ стрессовых ситуаций у сотрудников компании

Анализ психологического состояния сотрудников компании следует начать с характеристики этапа жизненного цикла компании.

В соответствии с методикой И. Адизеса^[32], позицию компании в данной классификации можно определить как переход между «Аристократией-банкротом» и «Охотой на ведьм». То есть компания переживает кризис, в том числе кризис менеджмента, и находится под угрозой закрытия. Возникает ощущение обреченности, все ждут явных признаков упадка, некоторые сотрудники покидают компанию, оставшиеся, за неимением предложений от других компаний, обвиняют ушедших в предательстве.

В течение долгого времени не возникает стремления что-то изменить и ориентироваться на результат. Когда становятся очевидными отрицательные результаты, руководство вместо конкурентной борьбы начинает внутреннюю борьбу – «охоту на ведьм». Такое поведение только подчеркивает упадочную тенденцию, творческие способности персонала направлены не на улучшение продукта или выработку новой стратегии на рынке, а на личное выживание путем дискредитации и устранения коллег.^[33].

Возникший кризис в организации вызван несоответствием его финансово-хозяйственных составляющих параметрам окружающей среды, что обусловлено неверной стратегией, несоответственной организацией бизнеса и, как следствие, слабой адаптацией к требованиям рынка. Кризис организации, как правило, наступает в результате суммарного воздействия этих факторов, но проведенные исследования показали, что около 75 % кризисных ситуаций в российских организациях обусловлены низким уровнем менеджмента, неспособностью управляющих гибко и адекватно реагировать на изменения условий игры на рынке, принимать обоснованные управленческие решения^[34].

Питер Друкер, рассуждая о единственно правильном способе управления людьми, употребил подходящую метафору^[35], сравнив руководителя организации, управляющего работниками умственного труда, с дирижером оркестра и музыкантами. Управляющий, как правило, не может выполнять работу кого-либо из своих подчиненных, а те в свою очередь зависят от него, ожидая, что их направят в нужную сторону и определят требования для всей организации (стандарты, ценности, качество работы, результаты).

Там же Друкер рекомендует^[36] в первую очередь ставить перед такими работниками интересные задачи, организовать их непрерывное обучение и четко обозначать миссию организации, чтобы те могли верить в нее, видеть результаты.

Подхватив губительный вирус безысходности от своей компании, сотрудники поголовно разуверились в личном и общем успехе. Каждый на свой манер, каждый в меру своей мотивации. Складывается впечатление, что от крепкой по-семейному сплоченной команды остались только теплые воспоминания. «Вместе мы» превратилось в «только я». Психологическое состояние работников приняло форму социального напряжения, проявляющегося в общей внутренней неудовлетворенности, внешней агрессивности, поиске виновных, саботаже, увольнениях и т. д.

Рассматривая конкретные случаи, можно отметить несколько разнотипных стрессовых ситуаций, которые приходится переживать сотрудникам издательства.

Женщина, 59 лет, проработала в компании больше 7 лет менеджером, занимается привлечением клиентов для публикации рекламных модулей в журнал, имеет высшее образование по направлению Электротехника. Помнит «хлебные» времена, когда рекламодатели сами звонили в редакцию и просили продать им рекламные площади, соревновались друг с другом за любое, даже самое маленькое и невыигрышное место на страницах журнала.

Сейчас ситуация в отрасли очень сложная. Производители и дилеры электротехнической продукции терпят убытки, сокращают производство, не получают поставки из-за введенных санкций. Рекламные бюджеты выделяют минимальные, если вообще считают нужным выделять их. И при наличии средств не видят целесообразности в трате средств на рекламу в печатном издании, пусть даже уровень цен на рекламу давно ниже указанного в официальном прейскуранте, не менявшемся с 2013 года^[37].

Во времена, когда специалисты активно выписывали и читали журнал, еще не было широкого распространения электронных версий периодики. Не у всех были даже рабочие компьютеры, не говоря уже о возможности выходить в интернет для чтения материалов на сайте или в электронной библиотеке. Доступность любого типа информации и оперативность подачи и распространения посредством интернета, когда практически любой человек может получить ее, сев за компьютер или взяв в руку смартфон, сильно ударили по многим сферам информационного бизнеса.

Сравнивая скорость и широту потребления информации в интернете и на бумажном носителе, что выберет рекламодатель в XXI веке? Разумеется, выгоднее купить рекламную площадь на сайте того же журнала, даже при условии, что эта площадь будет меньше, но стоить будет больше. При этом затраты ресурсов издательства минимальны.

Не осознав себя в новой реальности, менеджер не может поставить в приоритет привлечение клиентов на сайт, а не в журнал, потому что помнит себя успешной и довольной в «бумажные» времена. Постоянные отказы, невозможность переключиться на новый лад, неумение строить отношения в современных условиях бизнеса, незнание методов продаж, отсутствие прописанного бизнес-процесса, касающегося ее функций, а в добавок еще и угнетающая ситуация в семье – все это определенно вызывает состояние стресса.

В итоге ее посещаемость критически снизилась, под разными предлогами она не появляется на работе или приходит на короткий срок, нарушая меры времени отдыха, установленные Трудовым кодексом РФ^[38]. Не прикладывая усилий для привлечения рекламодателей, смиренно получает отказы и успокаивается на этом до тех пор, пока не приходит время отчета перед генеральным директором. Результатом такого стиля работы становятся нескончаемые конфликты с руководством.

Другой пример. Мужчина, 52 года, проработал в компании со дня основания главным редактором, занимается выпуском журнала, имеет высшее образование по направлению Журналистика. Он четко различает признаки времени, видит слабые места в отрасли и вполне подстроился под сложившиеся экономические условия. Даже уповая на то, что «вчера было лучше», мог бы без проблем функционировать в настоящем, если бы не стрессогенные факторы, воздействующие со стороны семьи и самосознания.

Состоит в браке с женщиной, которая, работая в сфере здравоохранения, зарабатывает значительно больше него. Этот факт не был бы столь существенным и болезненным, если бы мужчина не пребывал в состоянии несоответствия самоопределения и реального социального положения.

Менеджер застопорила сознание в прошлом и не видит возможности добывать деньги старыми методами. Редактор же ощущает себя сегодня «вчерашним», успешным профессионалом, компанейским, востребованным, значимым; определяет себя таким и теперь. С точки зрения работодателя стал обузой: минимизировал вклад в выпуск журнала, всеми способами перекладывает свои обязанности на членов коллектива, устраивает конфликты. Ультимативно пытаясь добиться повышения зарплаты, открыто говорит, что даже после ее возможного повышения работать активнее не станет. Также периодически не появляется на работе по причине запоя, чем сильно сбивает процесс производства журнала и процесс подготовки к мероприятиям. Несмотря на это, никаких дисциплинарных взысканий не применяется^[39].