Файл: Определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения.pdf

2. Процесс принятия управленческих решений

2.1 Принципы процесса принятия управленческих решений

Во время работы, на определенном этапе менеджер осознано должен переключиться от простого анализа произошедших событий к действию. Нужно помнить, что весь алгоритм действий должен быть построен правильно, при этом был произведен исчерпывающий анализ проблемы, который сведет поиск до минимума и только после это можно преступать к решению проблемы.

Как только проявляется сноровка и приходит опыт в работе, менеджеры стараются принять разного рода действия по улучшению ситуаций – повышают требование к поставленной работе, стараются своевременно устранять назревающие проблемы. Нередко такие проблемы состоят из задержки, срывов или частичным или полным провалом текущих планов.

Для того чтобы управленческое решение было эффективным, необходимо выполнить ряд следующих факторов:

• иерархия в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней;
• использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней предприятия;
• использование непосредственных горизонтальных связей при принятии решения. Таким образом, непосредственно сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию управленческого решения в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение решения;
• централизация руководства, то есть процесс принятия решения должен находиться в руках одного руководителя. При этом каждый низший руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным начальником, а не с вышестоящим руководством. ^[7]

Результативным решение можно считать в том случае, если оно отвечает требованиям, вытекающим из существующих ситуаций и целей предприятия. Для достижения эффективности решений важно помнить, что особая роль отведена методам доведения принятых решений до исполнителя. Особый, то есть главный, смысл всего процесса по доведению задач до исполнителя заключается в построении технологии задуманной работы так, чтобы выполнить управленческое решение.

Сейчас менеджер чаще всего выбирает задачи (альтернативы), которые впоследствии будут использованы им на данном этапе или в будущем. Можно заметить, что все чаще для современных менеджеров проблема появляется тогда, когда приходиться сравнивать условное последствие альтернатив (задач), не имея обоснованных данных. При этом невозможно точно сказать, что произойдет при выборе иной задачи. На этапе рассмотрения альтернатив, менеджер должен быть уверен во всем и занимать правильную позицию. К примеру, он четко должен знать, что альтернатива «А» лучше отвечает поставленным задачам нежели альтернатива «В» или «С». Впрочем, это довольно таки сложный процесс продвижения к истине.

Когда приходит время выборов критериев для принятия решений, менеджер использует систему нормативов, с которыми в последствии и будет сравнивать альтернативное решение. Из-за того, что менеджер не может изменить трактовку одного или того закона, нормы, как правило, ограничивают и сужают выбор критериев, что в результате уменьшает деятельность в принятии решения. К числу подобных ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и прочее.

В процессе принятия решений всегда существует неопределенность, что может привести к ряду ситуаций, при которых не исключается смешение понятий понятие «решительность», и «принятие решений». В наше время на многих предприятиях и во многих учреждениях управляющих как оценивают, так и вознаграждают за то, насколько быстро, ловко и уверенно они принимают решения. Неопределенность и неуверенность в своих силах в этом случае рассматривается как признак слабости. Сейчас от менеджеров приветствуется стремление и решительность их суждений, так же высоко оценивается такое их качество как готовность на осуществление тех или иных принятий решений, не взирая на все последующие трудность. Это правило поддерживается лишь теоретически, на практике является не лучшим вариантом.

Стоит помнить, что результативность принятий решений на среднем и низшем уровнях управления зависит от тех полномочий, которые им передало высшее звено управления. Своего рода стандартом ограничения, при принятии управленческих решений, служат критерии.

Решительность, в менеджменте, рассматривается, как способность принять решение и превратить его в жизнь. А само принятие решения - это способность осуществить исследование важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно, необдуманно.

В фундаменте процесса по принятию решений по управлению компанией лежит четыре принципа. Если не следовать им, то вся работа будет приведена к ошибочным решениям, и не будет соответствовать требования. Возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации – соблюдения этих принципов.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Предприятию важно адаптироваться к непрерывному возникновению и осуществлению связей, как новых, так и старых. Это важно для облегчения процесса принятия решений. Следует иметь в виду, что полномочия и ответственность переходят от одного сотрудника на другого. Для подготовки квалифицированных кадров на менеджеров необходимо возлагать ответственность за результаты принятых ими решений.

Второй принцип заключается в том, что стратегия и цели должны иметь четкую формулировку. Это позволит принимать решения общего характера, которые будут затрагивать новые, выходящие за пределы текущих потребностей, сферы деятельности организации.

Третий принцип предполагает достаточное количество надежной информации об изменяющейся обстановке, которая важна для поддержания связей между менеджерами высокого уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации.

Важно помнить, что при использовании имеющейся информации отбор должен производиться таким образом, чтобы менеджеры более высокого уровня использовали в своей деятельности только те факты, которые действительно им необходимы и имеют ценность, а также не были перегружены иным материалом, который не относится к делу.

Четвертый принцип – это гибкость, без которой останутся неиспользованными многочисленные возможности. При соблюдении таких условий как наличие четких критериев, точных целей и полноты данных, потребность в сотрудниках, которые принимают решения, была бы весьма мала. Современные компьютеры и вычислительные системы смогли бы дать ответ на любую поставленную задачу. Но все же мы живем не в идеальном мире, следовательно, всегда имеется потребность в высококвалифицированных кадрах, которые в дальнейшем определят оптимальные направления действий предприятия.

По своей структуре вышеназванные принципы являются универсальными, их необходимо учитывать и использовать в управленческой деятельности.

Принимаемые решения связаны с определенными обстоятельствами. Если решение принято, то будет трудно его изменить. Процесс анализа альтернатив при принятии решений отличается от процесса при причинно-следственном анализе.

Решение может представлять стандартное решение, в процессе принятия которого имеется фиксированный набор альтернатив, бинарное решение (да и нет), многовариантное решение (когда присутствует многообразие альтернатив), инновационное решение, когда необходимо предпринять какое-либо действие, но отсутствуют приемлемые альтернативы. Стандартное решение можно назвать самым распространенным типом решения.

Для принятия остальных типов решений также приемлемо использовать аналитические шаги. Опыт менеджера используется при принятии любого типа решения. Если в причинно-следственном исследовании следует избегать «любимых причин» менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой «излюбленных альтернатив».

Излюбленный вариант может исказить весь анализ и привезти к известному и широко используемому выбору.

2.2. Этапы процесса принятия управленческих решений

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить и т.д. Этот процесс включает в себя ряд последовательных этапов (рис.1.1).

В целях успешной реализации процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий. Правильная постановка цели решения является главной задачей на первой стадии. То или иное принятое решение устанавливается с процесса осознания необходимости его принятия. Начиная с того, что крайне важно задаться вопросом выбора, который предстоит сделать. Каждый вопрос способствуют реализации трех задач: задают направление в нахождении альтернатив, отбрасывают те аспекты, которые лежат за пределами необходимой цели и выявляют связь с решения с необходимостью сделать выбор.

Стараясь обеспечить точность постановки цели решения, сперва менеджеру необходимо ответить на такие вопросы:

1. « Как сделать свой выбор правильным?». С этого начинается точка отчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

2. «Почему именно данное решение необходимо?»

3. «Каким было принято последнее решение?»

Подобный вопрос вытекает из идеи, что все решения производят некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Перед всем этим нужно удостовериться, и ответить на вопрос: «Даст ли улучшение условий труда решение проблемы плохого климата в коллективе?» Если так, то из этого вытекает другой вопрос: «Требуется ли программа подготовки кадров?». Получив ответы на поставленные вопросы, можно смело двигаться вперед, потому как решение было принято после тщательного анализа сложившейся ситуации.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. С рассмотрения полученных результатов следует начать процесс выбора. Любой полученный результат называется критерием решения и является основой фактически осуществляемого выбора. Четко поставленная цель необходима для менеджера. Ключевой вопрос в этой ситуации звучит так: «На каких ситуациях следует остановить свое внимание, чтобы принять верное решение». Этот вопрос порождает ряд обстоятельств, которые должны быть учтены при выборе решения. В случае когда решение принимается коллегиально постановка подобного вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.

Для третьей стадии характерно разделение критериев по принципу их важности для организации. У критериев могут быть разные значения. Одни критерии являются обязательными ограничениями, тогда как другие просто описывают необходимые характеристики. Цель - оценка субъективной ценности, то есть благоприятных последствий. Подобная оценка базируется на приписывании последствиям конкретных числовых показателей. Для принятия результативного решения нужно разграничить критерии на жесткие ограничения и характеристики, без которых можно и обойтись. Критерии, которые следует отнести к категории желаемых, необходимо четко сравнивать. Ведь часто при принятии решений не удается избежать компромиссов. В качестве примера можно задаться вопросом – что более важно для деятельности предприятия – быстрая поставка сырья либо же более низкая цена.

Выработка альтернатив происходит на четвертой стадии. Это не будет проблемой, если обсуждаются стандартные решения. Это прогнозирование условий, определяющих последствия. Процесс прогнозирования характеризуется тем, что принимающий решения сотрудник дает оценку субъективной вероятности выполнения определенных условий или состояний, которые определяют последствия данной альтернативы.

Пятая стадия необходима для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Одним из условий верного принятия решений является выработка ряда альтернатив, их сравнение и выбор лучшей, наиболее подходящей альтернативы. Часто все предложенные варианты кажутся приемлемыми, не один вариант не выделяется на фоне другого. В конечной фазе менеджер, принимающий решения осуществляет выбор альтернативы в соответствии с поставленными целями. Поэтому, чтобы сделать нужный выбор, менеджеру требуется определенные средства, для того чтобы сравнить альтернативы.