Файл: Определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения.pdf

Рассмотрим некоторые из них. Предварительно нужно начинать со сбора данных об альтернативах. Сначала все альтернативы состоят из простых вопросов с содержанием: «Можем ли мы осуществить исполнения работ за пределами предприятия» или «Если ли у нас возможность нанять временную рабочую силу». Чтобы сравнить полученные и поставленные альтернативы, необходимо выявить, а будет ли плодотворным этот выбор? Затем нужно ответить на такие вопросы: «Сколько средств мы затратим на рабочих?», «Работа, проделанная вне предприятия, будет настолько же качественная?», «В течение какого времени необходимо будет ожидать окончательный итог?». Невозможно сравнение альтернатив, при отсутствии достаточных данных. Накопленная или же собранная информация способствует измерению степени удовлетворения требований к каждому из критериев. Стоить учесть, что сбор данных такой процесс, который рассчитан и продуман до мелочей, но не трактуется произвольной реакцией на информацию по мере ее получения. В конечном счете, когда менеджер ясно предопределит альтернативы, возникнет вопрос об осуществлении анализа и классификации полученных данных.

На этом месте желательно следовать следующему принципу: «Постоянно соотносить вариации решений с критериями, при этом желательно не сравнивать вариации между собой». В практике существует феномен, который запутывает все решения, чаще всего он происходит у менеджеров и называется «ослепление решениями». Его суть заключается в том, что менеджер непрерывно сравнивает альтернативы между собой и это приводит непосредственно к тому, что в конечном результате теряется из виду цели и конечные результаты принятия решений.

С аналитическим «параличом» можно столкнуться на этой же стадии поиска результативных решений. Если сбор данных об альтернативах является основной целью, именно тогда возникает подобный «паралич». Ведь как говорилось ранее, принятие решения – процесс выявления наилучшего и качественного варианта, базирующегося на конкретных и точных данных. Между тем, вряд ли можно в процессе достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы, альтернативы для выработки решений. Процесс сравнения альтернатив с критериями является попыткой помочь менеджеру, принимающему решения, сосредоточиться на конкретных источниках информации. Перечисленные проблемы принятия решений могут быть исправлены концентрацией внимания именно на критериях, а не на альтернативах.

Обычно целью решений определяется критерий оценок последствий и различных вариантов. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели.

Для разрешения рядов конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без этой единицы нельзя, к примеру, сравнивать альтернативу, которая ведет к уменьшению затрат на перевозку продукции с альтернативой, позволяющей сократить время доставки. Для сравнения последствий подобных альтернатив необходима их принадлежность к одному классу. Как совершить перевод по одной шкале (цена доставки) в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить все по единой шкале? Так же необходимо знать как соотнести приросты по разным шкалам. Касательно экономики можно сказать, что нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным.

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. Риск – возможность наступления событий с отрицательными последствиями в результате определенных решений или действий.^[8] Потребность в применении методов, позволяющих учесть возможный риск и принятие устранений, так же неопределенность, значительная в большинстве случаев, особенно увеличивается в крупных организациях, в которых используется разделение труда в принятии решений. Это потребность может возникнуть тогда когда выполнение части процесса или всего процесса принятия решений перепоручается другим людям или все чаще вычислительной машине. Характерной чертой в деятельности организаций является то, что риск и неопределенность редко учитываются в явном виде. Нередко о них просто молчат. При передачи информации от одной организационной единицы к другой вариабельность данных часто сознательно игнорируются и сообщаются только лишь усредненные показатели.^[9]

В предпринимательской деятельности обнаружение риска может колебаться от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые определяются вопросом: «Что произойдет с конкурентами и покупателями при повышении цен?».

Руководители часто судят о связанных с риском ситуациях лишь на основании «наилучших оценок» соответствующих показателей, пренебрегая их неопределенностью. В силу этого чья-то грубая догадка, отражающая лишь порядок величины, в процессе подготовки решения совершенно неоправданно за строго установленную числовую величину. На деле получается, что чем больше неопределенность какой-то оценки, тем меньше организация склонна признавать что-либо, кроме числа, однозначно выражающего эту оценку.^[10]

Дл верного определения областей риска необходимо рассмотреть по очереди все альтернативы и попытаться предугадать все возможные трудности. Во внимание следует брать все имеющиеся возможные альтернативы, поскольку если уделять внимание только одной альтернативе (которая в дальнейшем может и не подойти), то ее отклонения могут совершенно не совпасть с отклонениями иных альтернатив.

Давайте рассмотрим один из случаев риска. Если не совершить строительство здания в казанные сроки, то придется задержать открытие нового торгово-развлекательного комплекса. Эти виды риска характеризуют некоторые типичные побочные эффекты, которые следует учитывать в предпринимательском деле.

Седьмая стадия заключается в разработке решения и дальнейшей оценке риска. Недостаточно просто знать о существовании риска, важно определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи факторов вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. В данное время не существует формулы, позволяющей сравнить показатели степени риска. Поэтому следует поставить вопрос: «Стоит ли дополнительная результативность, которую возможно получить, того риска, на который идет предприятие?»

Управленческие решения классифицируются по многим признакам, однако определяющими являются условия определенности или риска (неопределенности), в которых принимаются решения. В условиях определенности менеджер уверен в результатах каждой альтернативы и знает полный перечень альтернатив. В условиях риска максимум, что может делать менеджер, - это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.^[11]

Довольно-таки часто менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер должен всегда анализировать, взвешивать целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать по полочками. Зачастую решения принимаются на определенной сумме оценочных суждений. Однако встречаются в практике предпринимательства и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Зачастую это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор «да/нет», «или/или». Например, открывать еще одну мастерскую или нет. Такие решения отличаются высокой степенью неопределенности. Неточный характер альтернатив заставляет принимать решении, которые противоположны изначальным убеждениям, что не редко приводит выбор в тупик. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Резко сужают возможности выбора ограничения типа «да или нет», «делать или не делать». Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. В практике большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие:

1. Перенаправление процесса принятия решений руководителям. Сотрудники более низкого звена, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Подобная попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента.

2. Слабый анализ проблемы. Во многих организациях даже не предают значение тому, что одну и ту же цель можно воплотить в жизнь различными путями. Поэтому бинарное решение становится частью компании.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Из-за отсутствия времени чаще всего выбирают самый легкий курс действий, но не проблему, которая подлежит решению. Готовность принять на себя ответственность за принятые решения поощряется во многих организациях. Поощрение подобной решительности может привести к равенству с самим принятием решений. Следовательно, в похожих ситуациях доскональное исследование условий будет воспринято как перестраховка. В продолжение в таких ситуациях бинарное решение становиться вполне естественным и решающим критерием оценки результативности менеджера.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. В некоторых ситуациях менеджер, который рассматривает цепочку решений, подходит к такому уровню, где есть: да или нет. Это положение обычно получается в результате последовательности и сознательности принятых решений и является заключительным решениям цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации можно назвать решение «изготовить или купить», особенно тогда, когда источник снабжения только один.

Первые два шага при принятии многовариантного решения всегда соответствуют шаблонному процессу решений. Этим является постановка цели решения и установление критериев. Критерии разделяются на две характеристики: ограничение и желаемые. Желаемые характеристики стоить распределить на относительные ценности. Стоить учесть, что применять критерии для определения условной ценности альтернатив на базе из взаимного сравнения невозможно, потому что это вызывает трудности. К примеру, сравнить пятьдесят или более альтернатив, в сущности, невозможно. Вследствие этого перечень критериев должен быть модифицирован в абсолютную шкалу измерения, где каждая альтернатива будет рассматриваться как самостоятельный процесс, что поможет принять необходимый выбор.

Современный менеджмент проявляет наибольший интерес к процессу принятия инновационного решения, которое и предусматривает некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы. Менеджеры все чаще оказываются в ситуациях, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством инновационного процесса.

Метод оптимизации критериев можно использовать в случаи, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей. Основная идея состоит в том предположении, что комбинирование наилучших известных черт альтернатив поможет привести к более результативному решению. Эта процедура применяется в таких случаях (для того чтобы помочь в принятии решения в ситуации), когда традиционные методы производительности выработки альтернатив не дают или же не могут принести приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев – это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. «Критериями для конструирования» называют тот момент, когда нет нужных для работы альтернатив и сравнивать, альтернатив которых нет, не с чем. Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей.

На втором шаге конструируется « идеальные» решения по достижению конечного желаемого результата, берется по очереди каждый критерий и выстраиваются в нужное решение. В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В этот момент задаются вопросом: «Как выглядит альтернатива, которая идеально отвечает этому критерию?». Данный процесс будет повторяться до тех пор, пока каждый критерий не будет определять оптимальные критерии.

На этой стадии разработки решений и требуются новаторские идеи на основе уже имеющихся критерий. Для этого существуют множество методов, как «Мозговой Штурм», «Метод Креативности» и распространенный метод для анализа «Анализ пяти сил Портера». Таким образом, на данном этапе очень важно придерживаться изложенным выше основным принципам организации инновационной деятельности. При разработке идей важна свобода, которая повышает вероятность выдвижения компонентов входящие в окончательное инновационное решение. Позже, когда концепции выдвинуты, составлен список оптимальных идей, каждая из которых рассмотрена по отдельности, нужно проанализировать их и попытаться сгруппировать их так, чтобы они легли в основу комбинированную комплексную альтернативу. Для того чтобы бы правильно скомбинировать оптимальные идеи (по отдельным критериям в окончательною альтернативу), необходимо сперва проверить их на взаимную связь. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Это нужно если идеи по двум критериям не совместимы и противоречат друг другу, то потребуется определить, какую из них включить в комбинированный вариант, а какую лучше оставить.