Файл: Кризис инновационной деятельности в СССР и России в 80-90-е годы и способы его преодоления. Инновационная стратегия фирмы. Задача управления риском с учетом характера среды осуществления инновационного проекта. Государственная поддержка малого инно.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Становление и развитие предпринимательской деятельности в Российской Федерации привело к тому, что практически каждый рыночный сегмент представлен множеством компаний и характеризуется высоким уровнем конкуренции. На многих рынках предложение в несколько раз превышает спрос, что приводит к тому, что многие фирмы прекращают свою деятельность не выдержав конкуренции.

В современной экономике роль инноваций значительно возросла. Без применения инноваций практически невозможно создать конкурентоспособную продукцию, имеющую высокую степень наукоемкости и новизны. Таким образом, в рыночной экономике инновации представляют собой эффективное средство конкурентной борьбы, так как ведут к созданию новых потребностей, к снижению себестоимости продукции, к притоку инвестиций, к повышению имиджа (рейтинга) производителя новых продуктов, к открытию и захвату новых рынков, в том числе и внешних.

Инновация как экономическая категория отражает наиболее общие свойства, признаки, связи и отношения производства и реализации нововведений. Сущность инновации проявляется в ее функциях. Функции инновации отражают ее назначение в экономической системе государства и ее роль в хозяйственном процессе. Особую роль играют инновации в повышении конкурентоспособности предприятий.

Все большее число фирм признает необходимость инновационного планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится постоянно искать и внедрять нововведения, предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

Таким образом, тема настоящей работы актуальна и имеет практическую значимость.

Цель работы - разработка инновационной стратегии предприятия.

Для достижения указанной цели определены следующие задачи, подлежащие решению в ходе исследования:

• рассмотреть теоретические основы инновационной деятельности;
• разработать и обосновать инновационную стратегию, направленную на расширение деятельности ООО «Кардинад».

Предметом исследования является инновационная деятельность предприятия.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Кардинад».

Научной базой для реализации поставленных задач являются: финансовый менеджмент, системный анализ, управленческий анализ, бизнес-планирование.

Основными методами и инструментами исследования являются: конкурентный анализ; агрегирование количественных показателей прогнозирования эффективности мероприятий; классификация затрат; бюджетирование; анализ традиций и взаимоотношений компании; прогнозирование объема продаж.

Обозначенные цели и задачи определили структуру работы, которая состоит из трех глав, введения и заключения, в конце работы приведен перечень учебной и научной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

1.1. Понятие и сущность инновационной стратегии

Стратегическое управление организацией — это основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды, ужесточающейся конкуренции^[1]. При этом наиболее сложны в управлении инновационные стратегии развития организации. Цель данного элемента — показать специфику инновационных стратегий как объекта управления, раскрыть механизм этого управления. Отсюда и задачи:

♦ выделить особенности управления инновационными стратегиями развития организации;

♦ сформировать навыки классификации типов конкурентного инновационного поведения различных организаций;

♦ выработать умение формировать инновационные стратегии в сфере массового, серийного и индивидуального производства товаров и услуг;

♦ предложить методические рекомендации по продвижению новшеств в инновационных предприятиях и организациях.

Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли,потребителей.

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские, или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.

Теория и практика стратегического и проектного управления выработала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификации; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии обладают тем или иным инновационным Кардинадом. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

♦ повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками;

♦ повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски увеличиваются за счет новизны решаемых задач, т. е. добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления присоединяются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления — инновационно-инвестиционный проект;

♦ усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия, или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т. е. применения принципов логистики;

♦ усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывают противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т. е. стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего применения своих внутренних сил и оптимального использования представляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия — развития товара — состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии — новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадранта матрицы:

1) при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2) «старые товары и технологии — новый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

3) «новые товары и технологии — старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4) квадрант с ситуацией «новые товары и технологии — новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.

Стратегии интеграционного роста — это стратегии интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом имеющееся производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификации — это конгломеративная («чистая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в техническом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция — новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

1.2. Взаимосвязь стратегического и инновационного менеджмента

Взаимосвязь стратегического и инновационного менеджмента представлен на рис. 1.1^[2].

рис. 1.1. Взаимосвязь стратегического и инновационного менеджмента

Взаимопроникновение стратегического и инновационного управления может привести к тому, что возможно в будущем эти два вида менеджмента, один из которых сегодня относится к общему управлению (стратегический), а другой к функциональному (инновационный), полностью интегрируются. Такое предположение основано на том, что инновации все больше и больше определяют генеральную линию перспективного развития предприятия.

Взаимопроникновение стратегического и инновационного управления может привести к тому, что возможно в будущем эти два вида менеджмента, один из которых сегодня относится к общему управлению (стратегический), а другой к функциональному (инновационный), полностью интегрируются. Такое предположение основано на том, что инновации все больше и больше определяют генеральную линию перспективного развития предприятия.