Файл: Кризис инновационной деятельности в СССР и России в 80-90-е годы и способы его преодоления. Инновационная стратегия фирмы. Задача управления риском с учетом характера среды осуществления инновационного проекта. Государственная поддержка малого инно.pdf

ООО «Кардинад» применяет общую систему налогообложения и от размера налогового бремени во многом зависит успешность функционирования фирмы. В течение последних лет политика государства, в области налогового регулирования, с учетом объективных оценок, направлена на снижении налоговой нагрузки. Так, ставка по налогу на добавленную стоимость снижена до 18%, отменен налог с продаж, снижена ставка налогообложения по единому социальному налогу, изменен порядок применения регрессивной шкалы налогообложения по ЕСН, отменен налог на рекламу, внесены существенные изменения в исчисления налога на имущество организаций. С учетом вышесказанного, можно с уверенностью сказать о том, что государственная политика, в области налогового регулирования, играет положительную роль в деятельности ООО «Кардинад» за последние годы.

Культурные и национальные особенности не влияют на спрос на продукцию и работы, предоставляемые организацией, но возможно предпочтение компонентов только российского производства или производства конкретной страны. Продукция и выполняемые работы достаточно специализированны, а потому пользуются спросом в основном у строительных и коммуникационных организаций.

Краткие выводы о влиянии факторов макроокружения на данное общество приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Возможности и угрозы макроокружения.

Оценка целесообразности расширения деятельности ООО «Кардинад» должна быть основана на определении степени интенсивности конкуренции на рынке. Для проведения данного исследования используем модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил (рис. 2.2).

Угроза выхода на рынок новых компаний. Учитывая высокие входные барьеры, новая компания не сможет быстро стать сильным конкурентом.

Экономия на масштабах производства: новой компании будет сложно обеспечить себе высокий уровень производства ввиду отсутствия собственной клиентской базы. Невозможность доступа к технологии: производство продукции и услуг требует высокотехнологичного и дорогого оборудования, квалифицированного персонала, лицензирования деятельности и приобретения патентов и ноу-хау.

Приверженность потребителей к определенным маркам: известность и деловая репутация производителя является достаточно важным фактором при выборе инжиниринговой компании. Возникает необходимость затрат на маркетинговую деятельность (реклама, PR, проведение выставок и т.д.) для привлечения клиентов.

Доступ к каналам сбыта: продукция ввиду своей специфики требует непосредственного контакта компании с потребителем, то есть беспосреднической сбытовой сети. Отсюда следует необходимость создания собственной сбытовой сети, а также проведения мероприятий по стимулированию сбыта. Оценка влияния конкурентной силы: слабое влияние.

Новые конкуренты

Ограничения:

• Высокие входные барьеры;
• Отсутствие клиентской базы;
• Невозможность доступа к технологии;
• Приверженность потребителей к определенным маркам

Возможные новые конкуренты – ООО «Интеграл-Электро»,

ЗАО «Франт»

СЛАБОЕ ВЛИЯНИЕ

Товары – заменители

отсутствие

СЛАБОЕ ВЛИЯНИЕ

Поставщики

Лучшие зарубежные и отечественные производители электропитающего оборудования

Voigt & Haeffner

F.G. Wilson

УМЕРЕННОЕ/

СИЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ

Клиенты

Наиболее крупные:

ЛОМО, ОАО «Адмиралтейские верфи», ООО «Электромедоборудование»

СИЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ

Конкуренция

Жесткая конкуренция на рынке

Основные конкуренты:

«Узо-электро»

Voigt & Haeffner»; «F.G. Wilson»; «Ascom»; «ABB»; «Invensys»; «Leroy»

СИЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ

Рис. 2.2. Модель «пяти сил» Портера^[3]

Рыночная власть поставщиков. Рынок характеризуется достаточным количеством поставщиков. Компания имеет возможность выбора поставщиков и осуществляет его по определенным критериям разрабатываемого проекта (марка, функциональность оборудования, время поставки). Но большая часть поставщиков представлена зарубежными партнерами организации, что создает определенную зависимость от условий поставок. Оценка влияния конкурентной силы: умеренное/ сильное влияние.

Рыночная власть покупателей. Компания осуществляет продажу своей продукции и услуг напрямую, без посредников. Поскольку, в основном, заказы индивидуальны, покупатели оказывают значительное влияние на условия выполнения проектов (сроки разработки и внедрения, предпочтение определенной марки компонентов, стоимость проекта в целом, дальнейшая стоимость обслуживания и т.д.). Оценка влияния конкурентной силы: сильное влияние.

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли. Количество фирм, работающих напрямую с ведущими производителями электрокомплектующих, невелико. С другой стороны, особенность рынка заключается в том, что сами производители являются конкурентами. Фирма функционирует в условиях жесткой конкуренции на рынке, где каждая компания стремится увеличить собственную долю рынка за счет доли других фирм. Следовательно, интенсивность конкуренции между фирмами – высокая. Усиление конкуренции также обусловлено примерно одинаковым уровнем цен, ассортиментом предлагаемой продукции и услуг. Оценка влияния конкурентной силы: сильное влияние.

Угроза появления на рынке товаров (услуг) – заменителей. Отсутствие на рынке товаров-субститутов. Оценка влияния конкурентной силы: слабое влияние.

Далее рассмотрим деятельность основных конкурентов ООО «Кардинад» целью определения конкурентоспособности фирмы на рынке. Основными конкурентами ООО «Кардинад» являются следующие предприятия, функционирующие в Санкт-Петербурге и Ленинградской области: ООО «Узо-электро» (доля рынка – 16%); «Voigt & Haeffner» (8%); «F.G. Wilson» (7,5%); «Ascom» (7,5%); «ABB» (6,8%); «Invensys» (3,0%); «Leroy» (2,7%). Оставшуюся долю рынка (31,5%) делят между собой средние и мелкие фирмы. Общий объем рынка в 2016 году с обозначением объема продаж каждой из конкурирующих фирм, представлен на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Общий размер рынка и доли фирм- конкурентов в 2017 году

Как видно из графика на рис. 2.3. ООО «Кардинад» занимает одну из трех лидирующих позиций на рынке. Главным конкурентом, вышедшим на рынок раньше, является ООО «Узо-Электро».

Согласно имеющимся данным о деятельности ООО «Кардинад» и его основных конкурентов построим стратегическую карту конкурентов. Для анализа принадлежности фирм к определенной конкурентной группе выбраны показатели цена, качество и ассортимент оказываемых услуг (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Анализ конкурентов по выбранным показателям

Рис.2.4. Карта стратегических групп конкурентов.

Таким образом, главным конкурентом компании является ООО «Узо-Электро». Умеренное влияние оказывают филиалы компаний «Voigt & Haeffner», «F.G. Wilson» и «Ascom».

Для анализа конкурентоспособности фирмы и характеристики рыночных рисков часто составляется профиль организации (рис. 2.5). (оценка по пятибалльной шкале) для выявления сильных и слабых сторон, сравнения с показателями деятельности фирмы – лидера (близкой к лидеру), разработки приоритетных направления развития.

Рис. 2.5. Профиль организации

Краткие выводы о внешних рисках, связанных с деятельностью ООО «Кардинад», приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Возможности и угрозы внешней среды

В результате проведенного анализа обобщим полученные результаты, представив их в таблице 2.5 с использованием методики проведения SWOT анализа.

Таблица 2.5

SWOT анализ деятельности ООО «Кардинад»

Итак, можно сделать вывод, что в деятельности ООО «Кардинад» преобладают внешние риски, которые преимущественно связаны с наличием коммерческих связей с зарубежными партнерами, с появление частых новых разработок в отрасли, с высоким уровнем конкуренции.

Источниками анализа финансово-экономической деятельности являются годовой бухгалтерский баланс за 2016-2017 год (форма 1) и отчет о прибылях и убытках за этот же период (форма 2). За 2017 год рассмотрены поквартальные отчеты за три, шесть, девять месяцев и за год.

Для удобства представления данных, данные 2015 года рассматриваются как базисные, 2017 – как отчетные.