Файл: Организационная культура и её роль в современных организациях (ОАО КБ «Восточный»).pdf

В результате исследования было выявлено, что уровень организационной культуры в Банке находится на стадии развития.

Обработанные результаты опроса клиентов Банка отображены на рис. 2.5:

Рис. 2.5. – Общая оценка работы Банка

Построение организационной культуры в ОАО КБ «Восточный экспресс банк» велось с момента создания организации: изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников банка были сформулированы основные принципы работы и ценности организации.

Таким образом, ОАО КБ «Восточный экспресс банк» успешно работает, имеет положительную динамику развития, получает высокую и стабильную прибыль, улучшает благосостояние своих клиентов, акционеров, инвесторов, что подтверждается проведенным анализом финансового состояния.

Анализ организационной культуры показал, что сотрудники ОАО КБ «Восточный экспресс банк» склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия управленческих решений.

В настоящее время Банк формирует и поддерживает имидж, складывающийся из следующих характеристик: современный, ориентирован на клиента, надежный, стабильный, открытый, профессиональный, социально-ответственный.

Банк имеет сильный сплоченный коллектив, обеспечивающий высокий уровень обслуживания клиентов и соблюдение норм и принципов морали в отношении реализации банковской деятельности.

3. Совершенствование организационной культуры ОАО КБ «Восточный»

3.1. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности ОАО КБ «Восточный»

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль [20, c. 85].

Влияние организационной культуры на эффективность деятельности Банка определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
• делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
• изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру [15, c. 32-33].

Для того чтобы показать влияние организационной культуры на эффективность деятельности ОАО КБ «Восточный» необходимо провести опрос независимых экспертов (клиентов различных банков города) и на основе этого оценить конкурентоспособность ОАО КБ «Восточный». Вопросы, которые задавались независимым экспертам, касались корпоративной культуры, имиджа, организации банковской деятельности.

I этап. Анализ конкурентов. Экспертный опрос.

Выбор параметров оценки конкурентоспособности осуществлялся с помощью опроса 20 экспертов, которым задавались следующие вопросы:

1. «Пользуетесь Вы услугами банков?» (если ответ «Да» – переход ко второму вопросу, если ответ «Нет» – закончить опрос).

2. «Услугами какого банка Вы пользуетесь?» (если ответили на вопрос, переходим к следующему вопросу, если не хотят отвечать – закончить опрос).

3. «Оцените, пожалуйста, по 10-тибальной системе параметры, которые наиболее важны, по-вашему мнению, при выборе банка».

Параметры:

• Месторасположение
• Размер помещения для обслуживания клиентов
• Репутация
• Ассортимент предоставляемых банковских услуг
• Качество предоставляемых услуг
• Уровень обслуживания (профессионализм и доброжелательность персонала)
• Скорость обслуживания
• Режим работы
• Чистота
• Наличие парковки

По опросам наиболее конкурентными коммерческими банками города являются:

1. ОАО КБ «Восточный»
2. ОАО АКБ «Металлинвестбанк»
3. ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
4. ОАО АКБ «Пробизнесбанк»
5. ОАО «Россельхозбанк»

Для скрытия информации банки-конкуренты обозначим: Банк 1, Банк 2, Банк 3, Банк 4.

Обработанные данные приведены в таблице 3.1:

Таблица 3.1. – Оценка параметров конкурентоспособности Банков

II этап. Построение радара конкурентоспособности банков:

По данным таблицы конкурентоспособности построим радар конкурентоспособности анализируемых банков.

На основе полученного радара конкурентоспособности можно сделать вывод, что у всех банков выгодное месторасположение и есть наличие парковки. Кроме Банка 4, репутация ОАО КБ «Восточный», как и репутация Банка 1 - на высоте, что нельзя сказать о репутации других анализируемых банков. Качество, уровень и скорость обслуживания у каждого из банков была оценена по-разному.

Радар конкурентоспособности банков изображен на рис.3.1:

Рис. 3.1. – Радар конкурентоспособности банков

III этап. Расчет индекса конкурентоспособности анализируемых банков:

Для расчета индекса конкурентоспособности необходимо рассчитать площади каждого из радаров конкурентоспособности.

1. Найдем площади радара конкурентоспособности каждого из банков:

S _тр=0,5*a*b*sinA, (3.1.)

где a,b – стороны,

sinA – угол между сторонами a и b

S_{ОАО КБ «Восточный»}=16,45+14,4+14,4+10,28+8,82+10,58+12,34+14,40+

+18,51+21,16=141,34

S_{Банк 1}=21,16+16,45+16,45+14,1+12,34+16,45+16,45+16,45+23,51+26,45=

=179,81

S_{Банк 2}=13,22+5,88+5,88+7,34+5,88+4,7+7,15+12,34+20,57+26,45=109,41

S_{Банк 3}=23,21+12,34+10,58+7,05+4,7+5,88+7,34+10,28+16,45+16,45=

=114,28

S_{Банк 4}=8,81+4,4+3,53+3,53+4,4+5,88+7,05+14,1+11,75+8,81=72,26

S_об.мн.=10*0,5*10*10*0,5878=293,89

2. Найдем индекс конкурентоспособности каждого из анализируемых банков:

I_i = S_i / S_sum, (3.2)

где S_i – площадь i- го многоугольника,

S_sum – площадь общего многоугольника,

I_i - коэффициент абсолютной конкурентоспособности.

I_{ОАО КБ «Восточный»}= S_{ОАО КБ «Восточный»}/ S_об.мн.=141,34/293,89=0,48

I_{Банк 1}= S_{Банк 1}/ S_об.мн.=179,81/293,89=0,61

I_{Банк 2}= S_{Банк 2}/ S_об.мн.=109,41/239,89=0,37

I_{Банк 3}= S_{Банк 3}/ S_об.мн=114,28/293,89=0,39

I_{Банк 4}= S_{Банк 4}/ S_об.мн=72,26/293,89=0,25

На основе расчетов индекса конкурентоспособности можно сделать вывод, что ОАО КБ «Восточный» является конкурентоспособным Банком и занимает вторую позицию по конкурентоспособности банков города, что показано на рис. 3.2:

Рис. 3.2. – Конкурентоспособность анализируемых банков

Для повышения конкурентоспособности ОАО КБ «Восточный» необходимо предложить ряд рекомендаций по совершенствованию организационной культуры Банка.

3.2. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ОАО КБ «Восточный»

Безусловно, организационная культура ОАО КБ «Восточный экспресс банк» обладает многими позитивными моментами, благоприятно влияющими на его успешное функционирование. Однако в процессе анализа организационной культуры Банка были выявлены некоторые моменты, сгладив которые, данная структура будет функционировать еще более успешно, повышая свою конкурентоспособную деятельность.

ОАО КБ «Восточный экспресс банк» должен затронуть тему репутации при создании правил корпоративного поведения. Он должен дорожить своей репутацией и укреплять ее, обеспечивая выполнение всех обязательств в отношениях с клиентами, сотрудниками и акционерами. Банк обязан нести ответственность за достоверность и корректность своих маркетинговых и рекламных акций. Строить отношения со своими конкурентами Банк должен на принципах честности и взаимного уважения, а его деловая репутация должна характеризоваться надежностью, стабильностью и успехом.

В качестве предложенных мероприятий по совершенствованию организационной культуры Банка стоит отметить наиболее значимые:

1. Сформировать Корпоративный Кодекс Банка

Хотя и в ОАО КБ «Восточный» царит взаимопонимание и уважение между сотрудниками, необходимо разработать «Свод правил», т.е. определенную документацию, где были бы определены основные принципы и стандарты корпоративного управления, этических норм, эффективной защиты прав и интересов акционеров, прозрачности принятия решений, профессиональной и этической ответственности руководящих работников Банка, информационной открытости, развития системы норм деловой этики.

Соблюдение норм Кодекса позволит достичь максимальной эффективности в обслуживании клиентов Банка, устранить конфликт корпоративных и личных интересов, достойно нести высокое звание – сотрудник ОАО КБ «Восточный».

2. Сформировать и разъяснить сотрудникам Миссию Банка.

Миссией ОАО КБ «Восточный» является содействие росту благосостояния людей путем предоставления финансовых возможностей адекватных высоким требованиям потребителей.

Формирование миссии Банка – это очень серьезный процесс, который может продолжаться в компании не один месяц. Работать над ними должны профессионалы – консультанты, тренеры. Миссию нужно сформулировать так, чтобы ее понимали как внутренние, так и внешние клиенты. И очень важно дать понять клиенту, что Банк заботится о нем, прежде всего. Внятная миссия, которую знают абсолютно все сотрудники, должна существовать в каждой компании. Этот документ должен быть доступен и понятен не только сотрудникам организации, но и клиентам Банка.