Файл: Инновационный проект – организационная основа инновационной деятельности. Управление инновационным риском. Организация венчурного финансирования (Разработка комплексной системы управления рисками инновационного проекта).pdf

Уклонение от рисков применимо для инновационного проекта в случае наступления риска, имеющего высокое влияние на проект и требующего высоких затрат. В разработанной системе лояльности прописаны риски, в случае наступления которых проект будет прекращен. Как правило, это риски, требующие финансовых затрат на восстановление инновационного процесса, превышающих риск-аппетит участников. При реализации инновационного проекта, чтобы не прекращать полностью инновационную деятельность, в случае возникновения значительной рисковой ситуации, в некоторых ситуациях можно пересмотреть сам инновационный процесс и определить есть ли процедуры, этапы или работы от которых можно отказаться или изменить с минимальными потерями для уклонения от риска. Такие решения должны приниматься совместно всеми заинтересованными лицами, а, так же, должны быть достоверно оценены последствия отказа от части работ или изменения инновационного процесса. В любом случае возникновение такого риска, может привести к возникновению вытекающих из него последующих рисков.

Таблица 11 Система лояльности к риску

Описание риска	Уровень риска	Влияние на основные цели проекта			Влияние на ключевые показатели эффективности проекта		Затраты на управление риском	Процент затрат от совокупного бюджета на управление рисками	Приемлемый уровень риска	Критическое значение риска	Меры реагирования на риск, в случае принятия риска заинтересованными сторонами
		Стоимость	Сроки	Качество	NPV	IRR
1.Ограничение финансирования	0.62	↑ 10-20%	↑ <10%	Незначительно	↓ 20-40%	↓ 4-7%	0.15	10.0%	0,4-0,7	0.8	Поиск дополнительнительных источников финансирования: кредитование
2.Срыв сроков разработки прототипа продукта	0.40	↑ <10%	↑ > 20%	Незначительно	↓ 10-20%	↓ 2-4%	0.03	2.0%	0,2-0,4	0.5	Введение контроля за сроками выполнения работ Прогнозирование сроков с учетом рисков, влияющих на сроки проекта Тщательная проработка и согласование технических требований
3.Срыв сроков поставки сырья	0.15	↑ <10%	↑ <10%	Незначительно	↓ 10-20%	↓ 2-4%	0.02	1.0%	0,01-0,2	0.4	Диверсификация поставщиков Формирование специальных условий (штрафы, санкции) в случае срывов сроков поставки по вине поставщика
4.Невыполнение технических требований заказчика (защита от воздействия агрессивной внешней среды)	0.18	↑ 20-40%	↑ > 20%	Критическое влияние, конечный продукт не интересен	↓ 40-60%	↓ 7-15%	0.14	9.0%	0,1-0,3	0.35	Диверсификация предлагаемых решений Тестирование прототипа в фактических условиях эксплуатации
5.Расторжение ранее заключенных контрактов на поставку разрабатываемого продукта	0.60	Незначительно	Незначительно	Незначительно	↓ <5%	↓ <2%	0.01	0.5%	0,2-0,7	0.75	Страхование Описание специальных условий договора в случае расторжения по инициативе Заказчика
6.Риск не получения патента	0.15	↑ <10%	↑ <10%	Незначительно	↓ 10-20%	↓ 2-4%	0.03	2.0%	0,1-0,5	0.8	Контроль сроков выполнения проектов и предоставления отчестности
7.Законодательные риски, связанные с ограничением использования БПЛА для коммерческих целей	0.12	↑ 10-20%	↑ > 20%	Незначительно	↓ 20-40%	↓ 4-7%	0.02	1.0%	0,1-0,5	0.6	Приняте риска Своевременное реагирование на изменение требовний законодательства - отслеживание актуальной законадательной базы
8.Невыполнение плана реализации продукции	0.80	↑ 20-40%	↑ <10%	Умеренное	↓ 40-60%	↓ 7-15%	0.10	6.4%	0,5-0,8	>0,8	Отказ от части работ по проекту Изменение требований
9.Не правильное принятие решений ответственным лицом	0.63	↑ 10-20%	↑ <10%	Высокое	↓ 20-40%	↓ 4-7%	0.03	2.1%	0,4-0,7	0.8	Привлечение дополнительных ресурсов (специалистов) Тщательное изучение и проверка информации на основе, которой принимаются решения Проведение дополнительных исследовнаий
10.Рост цен на сырье и материалы	0.56	↑ 20-40%	Незначительно	Высокое	↓ 40-60%	↓ 7-15%	0.10	6.4%	0,2-0,6	0.65	Создание резерва
11.Запрет на экспорт и импорт готового продукта, а, так же, его комплектующих	0.72	↑ >40%	↑ > 20%	Высокое	↓ >70%	↓ >15%	0.30	19.0%	0,5-0,75	0.8	Создание резерва (комплектующих) Проработка возможности полного/частичного собственного производства
12.Неэффективное исполнение задач членами команды	0.35	↑ 20-40%	↑ 5-10%	Высокое	↓ 40-60%	↓ 7-15%	0.10	6.4%	0,2-0,6	0.7	Повышение контроля Дополнительная мотивация
13.Низкий уровень организованности команды	0.48	↑ <10%	↑ 5-10%	Умеренное	↓ 10-20%	↓ 2-4%	0.02	1.1%	0,2-0,6	0.7	Повышения контроля, планирования руководителем
14.Необходимость дополнительного финансирования	0.21	↑ 10-20%	↑ > 20%	Умеренное	↓ 20-40%	↓ 4-7%	0.02	1.1%	0,2-0,6	0.7	Лимитирование расходов
15.Риск уход из команды специалиста	0.54	Незначительно	↑ > 20%	Высокое	↓ <5%	↓ <2%	0.15	8.5%	0,2-0,6	0.7	Дополнительная мотивация Найм и обучение дополнительного специалиста
16.Риск недостижения спрогнозированных показателей эффективности	0.48	↑ 10-20%	↑ > 20%	Умеренное	↓ 20-40%	↓ 4-7%	0.05	2.1%	0,1-0,5	0.6	Изменение требований к проекту Тщательное прогнозирование на начальных этапов
17.Повреждение оборудования – прототипа	0.09	↑ <10%	↑ 5-10%	Незначительно	↓ 10-20%	↓ 2-4%	0.10	6.4%	0,1-0,5	0.6	Создание дополнительных прототипов Подготовка инструкций по эксплуатации Страхование
18.Непродление гранта от Сколкова	0.70	↑ 20-40%	↑ > 20%	Высокое	↓ 40-60%	↓ 7-15%	0.15	10.6%	0,5-0,75	0.8	Повышение контроля за сроками и выполнения работ и соответствия их требованиям Создание резерва (на погашение задолженности в случае наступления риска)
19.Значительное повышение прочих расходов	0.67	↑ 10-20%	↑ 5-10%	Незначительно	↓ 20-40%	↓ 4-7%					Создание резервов Лимитирование
20.Судебные разбирательства	0.24	↑ <10%	↑ 5-10%	Незначительно	↓ 10-20%	↓ 2-4%	0.10	4.2%	0,2-0,3	0.4	Пассивное принятие риска Резервирование
Итого уровень риска	8.677	Итого затраты на управление рисками					1.58	100%

---

Таблица 12 Изменение уровня риска после внедрения СУР

№	Характекристика риска	До внедрения СУР			После внедрения СУР
		Вероятность возникновения	Степень влияния	Уровень риска	Вероятность возникновения	Степень влияния	Уровень риска
1	Ограничение финансирования	0.7	0.9	0.6	0.4	0.5	0.2
2	Срыв сроков разработки прототипа продукта	0.5	0.8	0.4	0.1	0.3	0.0
3	Срыв сроков поставки сырья	0.3	0.6	0.2	0.1	0.1	0.0
4	Невыполнение технических требований заказчика (защита от воздействия агрессивной внешней среды)	0.2	0.9	0.2	0.1	0.5	0.1
5	Расторжение ранее заключенных контрактов на поставку разрабатываемого продукта	0.6	1.0	0.6	0.3	0.5	0.2
6	Риск не получения патента	0.3	0.5	0.2	0.2	0.1	0.0
7	Законодательные риски, связанные с ограничением использования БПЛА для коммерческих целей	0.4	0.3	0.1	0.2	0.2	0.0
8	Невыполнение плана реализации продукции	0.8	1.0	0.8	0.6	0.7	0.4
9	Не правильное принятие решений ответственным лицом	0.7	0.9	0.6	0.3	0.5	0.2
10	Рост цен на сырье и материалы	0.7	0.8	0.6	0.6	0.5	0.3
11	Запрет на экспорт и импорт готового продукта, а, так же, его комплектующих	0.8	0.9	0.7	0.65	0.4	0.3
12	Неэффективное исполнение задач членами команды	0.5	0.7	0.4	0.1	0.2	0.0
13	Низкий уровень организованности команды	0.7	0.7	0.5	0.3	0.1	0.0
14	Необходимость дополнительного финансирования	0.3	0.7	0.2	0.1	0.4	0.0
15	Риск уход из команды специалиста	0.6	0.9	0.5	0.2	0.4	0.1
16	Риск недостижения спрогнозированных показателей эффективности	0.6	0.8	0.5	0.5	0.6	0.3
17	Повреждение оборудования – прототипа	0.9	0.1	0.1	0.5	0.1	0.1
18	Непродление гранта от Сколкова	0.7	1.0	0.7	0.4	0.6	0.2
19	Значительное повышение прочих расходов	0.7	1.0	0.7	0.4	0.6	0.2
20	Судебные разбирательства	0.45	0.6	0.2	0.1	0.3	0.0
	Итого уровень риска			8.7			2.7

---

Внедрение системы управления рисков приведет к изменениям денежных потоков. Для рассматриваемого проекта предполагаемые расходы на управления рисками составят 1,5 миллиона рублей, что соответственно повлияет на денежные потоки проекта – они сократятся в следствии роста расходов. Но предлагаемые меры позволят сократить совокупный уровень риска, который приведет к снижению ставки дисконтирования на 12%. Новый расчет показателей эффективности приведен в Таблице 16 и свидетельствует о росте NPV на 9% и PI на 1%, что говорит об эффективности принимаемых мер и целесообразности расходов. Карта рисков после внедрения системы управления рисками показывает перемещение рисков в зоны среднего и низкого влияния на проект, и изменение вероятности возникновения рисков в связи с принятыми мерами.

Рисунок 5 Карта рисков проекта после внедрения СУР

Таблица 13 Денежные потоки Проекта с учетом расходов на управление рисками проекта, тыс.руб

Период	1	2	3	4	5	6
Инвестиционная деятельность
Отток ДС	3,380	8,900	3,880	-	-	-
Расходы на НИОКР и создание прототипа	3,380	8,900	3,880
Итого инвестиционная деятельность	- 3,380	- 8,900	- 3,880	-	-	-
Операционная деятельность
Приток ДС	-	3,880	11,640	11,880	17,820	17,820
Продажа системы	-	3,600	10,800	10,800	16,200	16,200
Обслуживание системы	-	280	840	1,080	1,620	1,620
Отток ДС	-	2,678	2,900	2,900	4,100	4,100
Себестоимость товара	-	800	2,400	2,400	3,600	3,600
Административные и управленческие расходы	-	300	500	500	500	500
Расходы на управление рисками		1,578
Итого операционная деятельность	-	1,202	8,740	8,980	13,720	13,720
CF	- 3,380	- 7,698	4,860	8,980	13,720	13,720
CF накопленным итогом	- 3,380	- 11,078	- 6,218	2,762	16,482	30,202
Дисконт CF	- 3,380	- 5,350	2,347	3,014	3,200	2,224
Дисконт CF накопенным итогом	- 3,380	- 8,730	- 6,383	- 3,369	- 169	2,054
Показатели после внедрения СУР		Показатели до внедрения СУР			Изменения, %
Ставка дисконтирования	44%	50%			-12%
NPV	2,054	1,878			9%
IRR	55%	62%			-12%
PI	1.13	1.12			1%
PP	2.37	2.21			7%
DPP	5.92	4.97			19%

---

При разработке системы управления рисками инновационного проекта мероприятия по каждому риску обходимо занести в реестр риска и закрепить ответственного за выполнение процедур.

Таблица 14 Сравнение показателей эффективности проекта

Показатели	ДО СУР	ПОСЛЕ СУР		Изменения, %
Ставка дисконтирования	50%	44%	-12%
NPV	1,878	2,054	9%
IRR	62%	55%	-12%
PI	1.12	1.13	1%

Как видно из таблицы ставка дисконтирования по результатам проведенных мер снизилась на 12%, NPV проекта вырос на 9%, что говорит об эффективности предложенных мер.

Мониторинг рисков как элемент системы управления рисками проекта должен включать в себя контроль и отслеживание факторов рисков, а, так же, идентификацию ранее не предусмотренных рисков с определенной периодичностью. Мониторинг рисков может осуществляться так же с помощью отслеживания изменений основных показателей эффективности проекта, например, отобранных для формирования системы лояльности к рискам. Обязательное обновление реестра риска в ходе инновационного процесса может проводиться в зависимости от стадии инновационного процесса, либо в иных предусмотренных политикой организации случаях, например, в результате наступления риска, классифицированного как оказывающего высокое влияние и ведущего за собой взаимосвязанные риски. Результатом мониторинга рисков может быть получение дополнительной информации о рисках и факторах рисков, изменение условий инновационного процесса и системы управления рисками. В процессе мониторинга рисков и результатов воздействия на риски, необходимо рассматривать варианты улучшения разработанной системы, особенно это касается момента перехода к последующим стадиям жизненного цикла проекта. Для этого так же необходим непрерывный обмен информацией, коммуникации со стейкходерами и анализ полученного опыта.

После проработки основных этапов системы управления рисками, следует заключительный этап – внедрение системы в сам инновационный процесс. Для инновационного проекта данная процедура так же будет отличаться, если не говорить об инновационных проектах, разрабатываемых в крупных корпорациях, где для управления рисками формируются специальные подразделения. Для внедрения системы с зарождающуюся компанию основными задачами будут четкое распределение задач и ответственности, а так же формирование понимания у сотрудников целей процедур и степени важности внедряемой системы и ее результатов. Внедрение системы управления рисками не должно отягощать и отвлекать сотрудников от их основной деятельности, поэтому необходимо адекватно распределять ресурсы и ответственных при реализации мер по управлению рисками.

---

Таким образом, система управления рисками должна быть динамичной и цикличной, способной изменяться под влиянием факторов внешней и внутренней среды организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе рассмотрены и изучены основные подходы к управлению рисками проектов. Рассмотрены отличительные особенности управления рисками инновационного проекта.

Изучены и проанализированы теоретические основы управления рисками проектов, рассмотрены основные стандарты по управлению рисками организации. Рассмотрены понятия инноваций, риска и его классификации. Рассмотрено понятие жизненного цикла проекта и влияние этапов жизненного цикла на процесс управления рисками инновационного проекта. Выделены отличительные особенности рисков инновационных проектов. Рассмотрены основные методы анализа и оценки рисков, методы воздействия на риск.

Таким образом, выявлено, что инновационные проекты характеризуются наиболее высокими рисками в сравнении с инвестиционными проектами, что обусловлено высокой степенью неопределенностью. Высокая степень неопределенности инновационных проектов, чаще всего связана с недостатком информации или ее неполнотой, что влияет на дальнейшее прогнозирование развития инновационного процесса, что несет в себе основные риски проекта. В данной работе были рассмотрены существующие стандарты риск менеджмента и проведено их сравнение. Данные стандарты носят обобщенный характер и более применимы для крупных и состоявшихся организаций и подразумевают создание отдельных служб по управлению рисками. Инновационная компания, только планирующая выход на рынок, как правило, имеет ограниченные ресурсы, которых не достаточно для создания отдельно подразделения по управлению рисками.

Проблема, которая рассматривалась в работе, связана с созданием комплексной системы управления рисками инновационного проекта.

В данной работе были изучены основные этапы риск-менеджмента в соответствии с ГОСТ ИСО 31000-2010 «Менеджмент риска» и рассмотрена их применимость для инновационных проектов. С целью адаптации данного стандарта для инновационных проектов, было предложено дополнить представленную в стандарте схему этапами по определению жизненного цикла проекта и разработки системы лояльности к риску. Внедрение процедуры, связанного с определением этапов жизненного цикла проекта, обуславливается различным уровнем риска и степенью неопределенности в зависимости от стадии, а так же высокой вероятностью изменения внешней и внутренней среды организации. Предложенная система лояльности позволит оценить отношение заинтересованных лиц к риску и сформировать решения о принятии мер относительно проекта в случае наступления того или иного риска. Предложенная система основывается на количественном и качественном анализе рисков и включает в себя данные об уровне риска, его влияние на ключевые показатели проекта, а так же на показатели эффективности проекта. Для формирования системы так же предполагается оценка критического и приемлемого уровня риска для заинтересованных сторон. По результатам полученных данных определяются методы воздействия и расходы на управление риском. Данная система позволит отказаться от проекта еще на ранних стадиях с минимальными потерями в случае идентификации критических и неприемлемых рисков, либо оценить размер необходимых ресурсов для воздействия на риск, в случае принятия идентифицированных рисков и спрогнозировать вероятный эффект от принятых решений.

---