Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Основные виды возникающих конфликтов в организации и их причины).pdf

Рисунок 1. Общие результаты исследования стрессоустойчивости по методу Холмса-Раге в компании Чемодан.

По результатам тестирования можно сделать следующие выводы: менеджеры по туризму компании Чемодан - девушки в возрасте от 20 до 32 лет, и основные стрессовые ситуации связаны с взаимоотношениями с противоположным полом, а так же свадьба и рождение и воспитание детей, наблюдался средний уровень стрессоустойчивости. Низкая стрессоустойчивость наблюдалась у одной сотрудницы, попавшей в тяжелую жизненную ситуацию, результаты теста указали на максимальное приближение к фазе нервного истощения.

Помимо ситуаций в личной жизни сотрудников, факторами, способствующими развитию стрессовых ситуаций в туристской компании, являются:

• необходимость постоянного взаимодействия и общения с клиентами, даже в нерабочее и ночное время, т.к. туристы могут обратиться за консультацией в любое время и менеджер в соответствии с должностной инструкцией находится на связи круглосуточно;
• работа с большим объемом разноплановой информации;
• совмещение обязанностей специалистов из самых различных сфер в лице менеджера по туризму: активные продажи, программист, бухгалтер;
• накопление физической усталости: ненормированный график с плавающими выходными, сидячая работа;
• необходимость постоянного прохождения тренингов и семинаров в нагрузку к основному рабочему времени.

Глава 3. Совершенствование системы управления коммуникациями в условиях конфликта.

На основе результатов проведенного исследования туристской компании Чемодан, можно дать следующие рекомендации, которые помогут в дальнейшем правильно анализировать происходящее в коллективе и избежать конфликтных ситуаций.

Результат конфликта зависит от того, насколько грамотно им управляет сотрудник. Существует великое множество различных стратегий и технологий рационального поведения в конфликте, но выбор наиболее подходящей стратегии поведения зависит от сути конфликта, его сложности и личностного потенциала конфликтующих сторон.

Разрушительные процессы могут быть минимизированы в случае профессиональной подготовки специалистов, могущих оказывать воздействие на минимизацию разрушительных последствий в конфликте и сохраняющих конструктивность в конфликте.^[30]

Человеку приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются различные методы, но поскольку в конфликтах, связанных с поведением личности, как правило, трудно выделить объект разногласий, т.е. отсутствует столкновение интересов, есть определенные рекомендации по контролю за собственным поведением.^[31]

Рекомендуется придерживаться следующих рекомендаций:

1. Необходимо иметь в виду, что у людей есть скрытые потребности, которые обычно связаны с прошлыми разочарованиями, и они удовлетворяют в процессе конфликта. Например, сверхагрессивный человек своей агрессивностью пытается подавить свои страхи.

2. Сотруднику рекомендуется взять под контроль свое эмоциональное состояние и дать выход эмоциям этого человека, если вы намерены продолжать с ним общаться.

3. Не принимайте на свой счет слова и поведение участника конфликта, зная, что для удовлетворения своих интересов трудный человек так ведет себя со всеми.

4. При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации рекомендуется учитывать, к какому типу людей относится конфликтующая сторона.

5. Если считаете необходимым продолжение общения с трудным человеком, необходимо настаивать на том, чтобы оппонент говорил правду. Необходимо убедить человека в том, что ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он честен и насколько последовательно он будет вести себя в дальнейшем, а не тем, что он будет во всем с вами соглашаться.

Выделяются несколько способы регуляции деловых конфликтов

К способам регулирования деловых конфликтов относятся такие, при которых используются коммуникативные техники, снижающие внутреннее напряжение конфликтующих:

1. Техника «симметричного ответа». По существу, данный метод является противоборством в конфликте и основан на применении против партнера его же средств поведения и общения. Так, если партнер реализует в конфликте определенные силовые тактики, демонстрация или применение этих же тактик может быть эффективной, для того чтобы он оценил аналитические и коммуникативные возможности своего противника.

2. Техника «нулевой реакции». В некоторых ситуациях, особенно с непредсказуемым и неуравновешенным партнером, эффективно не проявлять никакой ответной эмоциональной реакции, а подчеркнуто демонстрировать спокойствие и невозмутимость. Такое поведение может показать конфликтующему партнеру бесполезность его усилий и настроить его на обсуждение содержательного аспекта конфликта.

3. Техника «выявления скрытых контекстов». Часто нападающий собеседник использует различные средства управления, думая, что его собеседник не готов психологически к противостоянию. Для того чтобы указать на свою уверенную готовность к противостоянию, вполне достаточно показать свое понимание ситуации и действия партнера, а также четко и ясно высказать свои намерения. Данная тактика может быть эффективной также в том случае, если между партнерами возникает непонимание, переоценка или недооценка возможностей друг друга. Нередко достаточно выяснить общие аспекты позиций, чтобы противоречия с обеих сторон были сняты.

4. Техника перерыва («выпустить пар»). Во многих моментах с конфликтным и вспыльчивым партнером имеет смысл формулировать такие выражения: «Когда вы будете спокойны, мы вернемся к обсуждению этой проблемы», «Я могу обсуждать эту проблему, но без крика», «Я подожду, пока вы сможете себя контролировать».

5. Техника коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий может быть эффективной после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому оттягивание сложного обсуждения на приемлемый срок, с тем чтобы люди упокоились и стали способными к разумному принятию решений, может быть очень эффективным.

6. Техника удержания своей цели (по формуле «Каждую минуту помни о своей цели»). В ситуации конфликта агрессивный партнер нередко направляет свои движения на то, чтобы его оппонент испугался, потерял уверенность в себе и, как правило, отказался от поставленных задач. Именно поэтому важно отстаивать свои цели, используя слабые стороны соперника и условия ситуации.

7. Техника «заезженной пластинки». В ряде случаев партнер либо внешне демонстрирует непонимание с целью психологического давления, либо реально не понимает позицию своего соперника,. В данном случае рекомендуется постоянно озвучивать свою позицию, что бы показать серьезность и устойчивость своих намерений.

8. Метод отказа от второстепенных деталей с целью сохранения главного. С сильным оппонентом необходимо применять комбинированную тактику компромисса по отношению к второстепенным моментам и противоборства и настойчивого отстаивания важных, ключевых аспектов своей позиции.

Руководителю необходимо придерживаться следующих рекомендаций при управлении конфликтом с подчиненным:

1. Указание на суть недостатков, тормозящих работу.

2. Анализ условий, которые подталкивали к сбою в работе.

3. Выяснение психологических причин, которые привели к промахам в работе.

4. Квалификация самого недостатка по критериям: повторяемости, значимости, последствиям.

5. Прогнозирование последствий, вытекающих из критикуемого события (для коллектива, для критикуемого и т.д.).

6. Сочетание оценки с ответственностью за ошибки.

7. Конкретные предложения о путях, сроках и ресурсах для устранения недостатков.

Рекомендации для подчиненных модели поведения при критике со стороны руководства^[32]:

1. Не игнорируйте замечания в свой адрес.

Любая попытка сменить тему уже назревшего малоприятного разговора или второпях закончить его будет расценена собеседником как нежелание выслушивать критику. Тот, кто выражает недовольство, надеется, что его мнение будет учтено. Нежелание руководителя выслушать означает, что проблема останется неразрешенной и даже усилится, поскольку напряженность в отношениях будет лишь увеличиваться.

2. Не стремитесь сразу же отрицать услышанное

Полное отрицание критики - это своего рода неудачная защитная реакция на замечания. Столь же непродуктивный способ, как и намерение избежать неприятного разговора. Собеседник тут же почувствует, как пучина непонимания накрывает его доводы. Ничего, кроме раздражения, это у него не вызовет.

3. Не оправдывайтесь, ссылаясь на обстоятельства или разъясняя детали.

Извинительная позиция – не самая выигрышная для руководителя. Любой способ оправдаться будет расцениваться подчиненным как нежелание воспринять его аргументы. Сохраняется опасность того, что даже непринципиальные разногласия могут обострить отношения и спровоцировать конфликт.

4. Не отвечайте критикой на критику

Возможно, подчиненный давно вызывает у вас недовольство. А тут такая возможность выплеснуть накопившееся раздражение. Не удержитесь – минутное удовлетворение, безусловно, получите. Но дальнейшие отношения могут серьезно пострадать. К тому же, следуя принципу «око за око», наверняка не удастся спокойно обсудить проблему, найти приемлемое решение.

5. Выясните детали недовольства

Критикующий часто использует общие фразы, затрудняется сформулировать, чем именно недоволен. Уточните. Не исключено, что вы получите важную дополнительную информацию. Выяснение подробностей в таком случае можно идентифицировать и как шаг на пути к взаимопониманию. Кроме того, обсуждение деталей поможет перевести разговор в мирное русло, снять напряженность, свойственное первым минутам беседы подобного рода.

6. Согласитесь с обоснованными претензиями

Если убедились, что для критики действительно есть основания, стоит признать ее справедливой, Репутация руководителя не пострадает. Напротив, ваш собеседник поймет, что к его доводам отнеслись с уважением. А вы можете объявить, что будете предпринять, или почему не собираетесь поступать иначе.

7. Поинтересуйтесь другими пожеланиями собеседника

Еще один из способов продемонстрировать внимание к подчиненному, перевести разговор в конструктивное русло. Отвечая на такой вопрос, сотрудник чаще всего и формулирует истинную причину претензии. А руководителю удается узнать гораздо больше, чем изначально хотел сообщить работник. В любом случае диалог получается доверительным, и положительно оказывает внимание на качество деловых отношений.

8. Подтвердите, что критикующий, также как и вы, вправе остаться при своем мнении

Не исключено, что ваш оппонент частично прав, так как полностью не владеет ситуацией. Иногда замечания основываются на преждевременных выводах. К тому же собеседник может заблуждаться, а критикуемая им позиция является оптимальной.

9. Поблагодарите собеседника за состоявшийся разговор

Руководителю отводится важная роль в управлении конфликтами.

Доверие и контроль не взаимоисключающие понятия. Как и любая система, предприятие требует управления, а грамотный контроль – его неотъемлемая часть. Если говорить о мерах контроля поведения и ежедневной деятельности сотрудников, то, с нашей точки зрения, в благополучном коллективе достаточно иметь прописанные правила и сделать их частью корпоративной культуры.^[33]

Первая стадия при переходе из разряда лояльных - недовольный подчинённый. Если мы заметили, что подчинённый стал недовольным, но при этом, в принципе, по-прежнему выполняет свою работу, как и прежде, есть соблазн этим не заниматься. Но это та самая искра, из которой разгорится пожар, если вовремя её не погасить. Если руководитель вовремя не займётся этой маленькой проблемой есть большой шанс, что вскоре подчинённый перейдёт уже из категории «недовольного» в категории «не исполняющего». И руководителю придётся решать уже более серьёзную проблему.^[34]

Для избежание конфликтных ситуаций в коллективе необходимо придерживаться следующих правил:

1. Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать, кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не дать результата.

2. Выдача задания. Среди подчиненных — люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

3. Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве награждения за успешную работу -благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе. Руководитель должен обеспечивать условия, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.