Файл: Проектирование организации (Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры организации).pdf

Приведенные выше элементы корпоративной культуры представлены на нескольких уровнях, которые отличаются по «обнаружимости» и «сопротивляемости изменениям».

1. Мировоззрение представляет собой наименее обнаруживаемый и глубинный уровень. К мировоззрению относятся представления об окружающем мире, природе человека и общества. Больше, чем любое другое явление корпоративной культуры, мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями.

Мировоззрение трудно поддается наблюдению, поскольку не каждый человек может сформулировать основные постулаты, приводящие в действие его поведение. Чтобы разобраться в мировоззрении часто необходимо провести с человеком многие часы в беседе, расспрашивая его о мотивах, побудивших или побуждающих его к совершению тех или иных действий.

С позиции психологии проще обращаться к человеку не с просьбой разъяснить мотивы его собственных поступков, а поступков другого человека. Из последней беседы можно будет почерпнуть сведения о критериях успеха, которые культивируются в данной социальной среде.

Мировоззрение довольно трудно поддается анализу, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами компании с детства.

Другие уровни корпоративной культуры являются по сравнению с мировоззрением более пластичными. В силу этого их можно с большим успехом развивать и изменять.

2. Культурные ценности, принимаемые сотрудниками компании представляют следующий уровень корпоративной культуры.

В ПАО «Газпром» не существует ориентации на зарабатывание денег, более важным и значимым в компании считается работа над технологическими инновациями и благосостоянием сотрудников. Данные ценности следует рассматривать как неотъемлемые компоненты корпоративной культуры ПАО «Газпром». Они сохраняются даже в том случае, если происходит значительная смена членов коллектива компании. Вместе с тем все-таки не исключена определенная смена ценностных ориентиров компании. При этом важно соблюдать принципы коллегиальности и произвольности.

Наиболее пластичным уровнем корпоративной культуры выступают символы, которые содержат высказывания, произведения искусства и физические объекты, обладающие в корпоративной культуре определенным смыслом. Важным элементом в ПАО «Газпром» являются его генеральные директора. Сначала Р. Вяхирев, а затем его приемник А. Миллер, которые обладают в высшей степени ценными характеристиками для культуры компании и служат ролевой моделью поведения для сотрудников.

Рассмотрим принципы объединения усилий сотрудников ПАО «Газпром».

Принцип коллегиальности ПАО «Газпром» означает, что ориентация на новые ценности распространяется на всех без исключения сотрудников компании. При этом принятие решения о смене приоритетов компании может быть вынесена только в результате коллективного обсуждения как вследствие, например, изменения рыночной конъюнктуры или политической обстановки в стране. Каждый сотрудник ПАО «Газпром» может вносить любые предложения, которые обязательно пройдут групповое обсуждение. Дискуссиям по вопросам новых корпоративных ценностей посвящаются отдельные собрания, технология которых уже достаточно давно и хорошо отработана в ПАО «Газпром».

Принцип произвольности ПАО «Газпром» заключается в том, что ни одна из новых ценностей не может быть дана в готовом виде. Ее можно предложить только в качестве отправной точки для обсуждения. И руководство ПАО «Газпром» всегда готова к тому, что в итоговой формулировке новая ценность может быть абсолютна непохожа на свой исходный вариант. Единственным требованием администрации компании является неукоснительное соблюдение коллективно принятой ценности, поскольку в этом случае она приобретает статус закона.

При несоблюдении вышеназванных принципов новые ценности, которые провозглашает руководство ПАО «Газпром», сотрудники не принимают. Таким образом, единственным способом их претворения в жизнь может быть только полная смена трудового коллектива, когда каждый новый член коллектива будет воспринимать эти новые ценности как нечто данное.

3. Характеристики поведения, в том числе и нормы, являются более наблюдаемыми и еще более изменчивыми, по сравнению с ценностями в силу того, что их проще зафиксировать и осознать.

В одном из пособий по менеджменту руководителю компании дается совет периодически звонить по телефону в собственную фирму, при этом не представляясь. И ему сразу станет ясно, как его сотрудники относятся к клиентам. Насколько развитой является данная сторона культуры в ПАО «Газпром», насколько она является противоречивой, почти сразу становиться понятно, ступив на порог данной компании. Важным источников информации выступает сравнение фирменной рекламы, которая размещается в средствах массовой информации, с тем, что существует в действительности.

Естественно, что успеха в коммерческой деятельности не будет у того, кто провозглашая, например, в рекламе индивидуальный подход к клиентам, вынуждает их стоять в очереди, так как не обеспечено достаточного количества сотрудников в приемной. Подобная массированная реклама может ввести в заблуждение, но только один раз. Потом клиенты попросту не придут.

Поведение сотрудников ПАО «Газпром» проходит корректировку на базе различных тренинговых программ и контрольных мероприятий, но лишь при условии, что новые нормы поведения не вступают в противоречие с вышеуказанными уровнями корпоративной культуры в ПАО «Газпром». В силу этого консультанты по управлению свою работу начинают именно с изучения глубинных аспектов корпоративной культуры, а тренинги проводят уже по результатам первичного анализа культуры.

К сложившейся в ПАО «Газпром» корпоративной культуре непосредственное отношение имеет положительный настрой в восприятии сотрудниками своей компании, его руководителей, а также принимаемых последними решений.

Рассмотрим характеристики поведения руководителей.

К основным проявлениями поведения руководителя ПАО «Газпром» относятся следующие:

1. Ситуационные элементы, за которыми следит руководство и осуществляет контроль.
2. Способы того, как руководитель компании реагирует на произошедший в компании инцидент.
3. Принятые у руководителя способы обучения подчиненных и проведения консультаций с ними, и консультирования с подчиненными.
4. Критерии поощрений и должностного роста.
5. Критерии подбора, найма, продвижения и увольнения сотрудников компании.
6. Участие в различных церемониях.

Дадим комментарии по основным проявлениям поведения руководителя ПАО «Газпром»:

1. Для формирования корпоративной культуры важно, на что руководитель обращает внимание, что он комментирует. Если руководитель обращает на что-то систематическое внимание, это является мощным сигналом для подчиненных о том, что является важным и что руководитель ждет от них. Например, в одной из компаний было установлено, что новый метод управления более удачно применялся в том подразделении, в котором руководитель был более оптимистично настроен на конечный результат действия данного метода. В другом подразделении руководитель относится к внедряемому методу управления несколько скептически. Подчиненные в этом подразделении хоть и освоили формальную часть метода, но по существу его не воспринимали.
2. В сложной финансовой ситуации руководство может принять два варианта решения проблемы: либо сократить часть сотрудников, либо сократить количество часов, сохранив при этом весь кадровый состав. С точки зрения корпоративной культуры, провозглашающей своих сотрудников как одну из основных ценностей, более предпочтительным будет выглядеть второй вариант.
3. Корпоративная культура, ориентированная на клиентов, может быть наглядно представлена в процессе тренинга новых сотрудников путем демонстрации учебных фильмов, а также в ежедневной практике общения менеджеров с клиентами. При этом важным показателем успешности данного вида культуры является положительная корреляция между обучением и практикой. В противном случае складывающиеся противоречия могут привести к формированию у сотрудников двойных стандартов и искаженной морали.
4. Поощрения бывают заслуженными или нет. Если руководство компании демонстрирует привилегии, которые заслужил сотрудник своим сознательным и честным трудом, ответственным отношением к своей работе, это может иметь большое значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые авторы считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры.
5. Ценностные критерии, которые имеются у руководителей компании, находят свое отражение при подборе персонала, так как в компанию чаще попадают те новые сотрудники, которые соответствуют выработанным критериям. И наоборот, чаще других компанию покидают те сотрудники, поведение которых отклоняется от принятого в компании образца поведения.
6. По мере того, как часто руководители посещают те или иные церемонии, подчиненные субъективно могут проранжировать данные мероприятия по степени их важности. Данный инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций компании.

Исследования корпоративной культуры проводятся уже давно, однако лишь относительно недавно наметились более или менее систематизированные подходы к формированию корпоративной культуры.

3.2. Исследование влияния корпоративной культуры ПАО «Газпром» на организационную эффективность

Если говорить об эффективности корпоративной культуры ПАО «Газпром», в первую очередь встает вопрос определе­ния данной эффективности.

Этот вопрос заинтересовал сотрудников Всероссийского Центра экономических исследований в г. Москве, которые, начиная с 2000 года, провели ряд специальных исследований, в ходе которых были выявлены причины организационного пре­восходства ПАО «Газпром» над многими другими компаниями [11, с. 134-148].

Исследования были выполнены на основе интегрального подхода, разработанного голландским уче­ным Г. Хофштеде, а также Д. Боллинже – французским консультантом по управлению. В ос­нову диагностики ученые положили 4 базовые характеристики корпоративной культуры: дис­танцию власти, стремление к избеганию неопределенности, индивидуализм – коллективизм и мужественность – женственность.

Анализируя ответы сотрудников ПАО «Газпром» по специальному вопроснику, были получены следующие результаты:

Параметр «дистанция власти» определялся по вопросам № 1, 2, 3. В исследуемой организации он имеет среднее значение: большинство подчиненных (80 %) редко выражает несогласие с руково­дством. Тем не менее, многие из них (70 %) предпочли бы работать с руководителем консультативного типа. При ответе на вопрос: «Каков реальный тип вашего руководителя?» полученные ответы разделились поровну. Таким образом, по данному параметру трудно было дать оценку корпоративной культуре ПАО «Газпром» и сделать вывод о тех или иных ее характерных чертах. Если взять во внимание некоторые другие показатели, то можно отметить, что для ПАО «Газпром» характерно завышенное значение данного параметра. Это свидетельствует о том, что в компании придерживаются сле­дующих мнений: неравенство – это нормальное явление в мире конкуренции, где каждый имеет право на место тех, кто наверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок; иерархическое устройство - это природное неравенство; только некоторые люди совершенно свободны, но большинство все-таки так или иначе зависит от других лю­дей; высшее руководство недоступно; приказы не обсуждаются; сила предшествует праву и т.п. [11, с.135].

Параметр «тенденция к избеганию неопределенностей» определялась путем ответов на вопросы, касающиеся норм, желания работать в компании, стрессовом характере работы в компании: большинство сотрудников ПАО «Газпром» (60 %) полагают, что нормы и инструкции нарушать нельзя; почти все опрошенные сотрудники (95 %) хотят работать в компании еще очень долго; многие (45 %) часто ис­пытывают стресс на работе. Таким образом, данный параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами: у работников большая тревога за будущее; большая сопротивляемость изменениям; стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте; работники отдают предпочтение крупным организациям; низкая мотивация на достижение целей; боязнь неуспеха; слабая готовность к риску; предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца; руководитель должен быть экспертом в сфере управления; правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно со­блюдаться; конфликты в организации нежелательны; соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется; меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими; неготовность к определенной работе; руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ори­ентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление [11, с.142].

Показатель «индивидуализм-коллективизм». Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы о свободном времени, месте жительства, условиях труда, трудовом климате и т.д. Все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаи­модействуют друг с другом.

Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но все же, по мнению исследователей, ПАО «Газпром» ближе к индивидуалистическому типу компаний, для которых свойственны такие черты: сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь; предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих; сотрудники считают, что могут надеяться только на себя; функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную ини­циативу каждого; продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах; продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» ин­дивида; руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп; социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны; отношения между администрацией и служащими основываются преимущественно на учете личного вклада сотрудника; оценивается прежде всего не сам человек, а его деятельность; делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов [11, с.146].