Файл: АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.pdf

SWOT-анализ применяется для стратегического планирования развития компетенций конкретного подразделения либо организации. Но часто подобное использование данной матрицы подвергается справедливой критики.

В данной матрице наглядно отражаются  группы факторов, которые позволяют сформировать стратегию компании, поскольку обязательным условием для разработки стратегии становится учет сильных и слабых сторон предприятия. 

Сфокусироваться нужно на максимальном использовании возможностей, с привлечением необходимых ресурсов для их развития, с обязательной разработкой плана сокращения угроз [20, c. 162].

Однако по данной матрице не могут быть выявлены данные 4 группы факторов. Но благодаря ей удается их наглядно отобразить. При выявлении слабых и сильных сторон, угроз и возможностей требуется работа с прочими управленческими инструментами.

Метод «SWOT-матрица» становится последним этапом при проведении SWOT-анализа предприятия, выполняя правильные действия об анализе, с нахождением правильных стратегий роста бизнеса. Выполняется в виде четырех квадратов с тактическими действиями, направленными на рост конкурентоспособности продукта со всех сторон, с уменьшением внешних угроз, обеспечивая эффективность использования существующих возможностей развития бизнеса.

S-O действия:стратегии роста, являются программами либо мероприятиями, которые предполагают использование сильных сторон товара с целью охвата каждой возможности. Чтобы определить данные действия, требуется анализ сильных сторон и возможностей в сформированной таблице. При просмотре каждой возможности нужно задаваться вопросом – как максимально использовать сильные стороны товара при работе с данной возможностью.

W-O действия:представляют собой стратегии защиты. Являются программами либо мероприятиями для изменения, улучшения либо преодоления слабых сторон, чтобы использовать выявленные возможности. Чтобы определить данные действия, необходим анализ слабых сторон и возможностей в составленной таблице. При просмотре каждой возможности следует задать вопрос, какие слабые стороны следует преодолеть, чтобы обеспечить охват, с максимальным использованием данной возможности.

S-T действия:стратегии защиты, способствуя правильному использованию сильных сторон компании, чтобы предотвратить возможные угрозы. Чтобы определить данные угрозы, требуется анализ сильных сторон и угроз. При просмотре каждой угрозы задавайтесь вопросом – благодаря какой сильной стороне можно защитить товар либо свести к риску в результате подобной угрозы.

W-T действия:стратегии защиты, являются мероприятиями для улучшения и преодоления слабых сторон продукта для минимизации и предотвращения рисков угроз. Чтобы определить данные действия, должен быть проведен анализ угроз и слабых сторон. При просмотре каждой угрозы следует задавать вопрос – какая слабая сторона приводит к увеличению риска этой угрозы [24, c. 108].

Для уверенности в максимально подробных результатах анализа рекомендуем одновременно использовать эти две методики.

С целью анализа оптимальности сформированного ассортимента продуктов или направлений ведения бизнеса, а также обоснования внедрения инновационных товаров в мировой практике менеджмента применяется метод Бостон Консалтинг Груп. Эта методика применяется в различных экономических дисциплинах и является универсальным инструментом для анализа во всех компаниях.

Рисунок 1.3. – Внешний вид матрицы БКГ

Модель сформировалась профессионалами компанииBostonConsultingGroup в 60-е годы прошлого столетия отделом знатоков под управлением Брюса Хендерсона, эта схема является основой для осуществления портфельного анализа [25, c. 113].

В матрице БКГ все имеющиеся товары могут быть отнесены к одной из следующих групп:

- «Звезды». Эти товары имеют высокую положительную динамику продаж, а также большую часть в рыночной нише. Этот вид продукции перспективен, пользуется спросом, но в то же время они нуждаются в существенных капиталовложениях. Со временем данная категория товаров сокращает динамику показателей, постепенно становясь «Дойными коровами»;

- «Дойные коровы», основной чертой выделяется существенный удельный вес среди продаж в рыночной нише, в то же время динамика реализации невысокая, стабильная. Существенных вложений этот вид товаров не вызывает, но обеспечивает небольшой, постоянный финансовый приток, направляемый на поддержку других категорий изделий;

- «Дикие кошки», эта товарная группа имеет совершенно противоположную картину, то есть высокий динамизм развития при незначительном удельном весе продаж в рыночной нише. Для развития успеха необходимы существенные расходы, что рискованно без проведения подробного изучения с целью выявления возможностей превращения товаров данной категории в «Звезды», то есть перспективы неопределенные при существенных потребностях в финансирование.

- «Мертвый груз», это неперспективные товарные группы, отличающиеся низкими темпами продаж, рыночная доля их сужается, относительно финансовых потоков определяется их самоокупаемость и отсутствие прибыли. При обнаружении подобных товаров необходимо ликвидировать их производство [27, c. 119].

Рисунок 1.4. – Траектории развития матрицы БКГ

Из практики ведения бизнеса отмечаются следующие альтернативы развития поведения товарных групп:

- прирост удельного веса в объеме продаж, возможен в категории «Трудные дети» при переходе в «Звезды», то есть продукт популярен на рынке и отличатся повышенным спросом»;

- упрочнение позиций на рынке, что свойственно для категории «Денежные мешки», гарантирующих постоянный положительный финансовый поток, необходимо этот поток поддерживать максимально возможно;

- уменьшение удельного веса в рыночной нише, целесообразно в таких категориях как «Хромые утки», «Знак вопроса» и сдающих позиции «Дойные коровы»;

- закрытие, все эксперты сходятся во мнении, что данный путь целесообразен относительно «Хромые собаки» и «Темные лошадки», не имеющие никаких возможностей превратиться в «Звезды» [30, c. 241].

Оценка эффективности системы управления предприятием является важным элементом разработки проектных и плановых управленческих решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующего менеджмента, проектов или плановых мероприятий, которые разрабатываются на предприятии. Она проводится для создания современной системы управления или усовершенствования существующей, которая бы обеспечивала высокую конкурентоспособность предприятия на внутреннем и внешних рынках. Эффективность системы управления предприятием можно оценивать на стадии проектирования предприятия, при исследовании систем управления действующих предприятий и для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Общая эффективность управления предприятием состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами - маркетингом и сбытом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и другими составляющими, а также в значительной степени зависит от того, насколько устойчивое управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне высшего руководства.

Эффективность системы управления необходимо рассматривать в разрезе различных подсистем предприятия: подсистемы привлечения ресурсов; эффективного использования ресурсов предприятия; координации бизнес- процессов; контроля во всех сферах деятельности предприятия; целенаправленности предприятия при принятии решений; мотивации персонала; оценки деятельности предприятия; прогнозирования и т.д.

Оценка эффективности системы управления зависит от модели, которая положена в ее основу, и набора инструментов, которые использует руководство в управлении предприятием [31, c. 93].

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования: по степени соответствия достигнутых результатов установленным целям организации и по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам. Критерием эффективности системы управления предприятием является возможность полного и стабильного достижения поставленных целей или сокращение расходов на управление, эффект от реализации которых должен превысить производственные затраты.

Научно признаны есть несколько подходов, которые могут быть дифференцированно использованы в конкретных ситуациях. Один из них заключается в сравнении показателей, характеризующих эффективность системы управления эталонного предприятия. При этом показатели деятельности эталонного предприятия принимаются по нормативам. Сравнительная эффективность системы управления анализируется и проектируется, а потом уже определяется на основе сопоставления критериев, показателей и характеристик этой системы с нормативными показателями эталонного предприятия с использованием преимущественно количественных методов сравнения [33, c. 402].

В современном менеджменте это направление сравнения получило название бенчмаркинг. Бенчмаркинг - это процесс поиска стандартного или эталонного, экономически эффективного предприятия-конкурента с целью сравнения с собственным и заимствования его лучших методов работы. Как правило, это непрерывный систематический поиск и внедрение лучших практик, которые приведут предприятие и его систему управления к более совершенной форме. Выступает как действенный инструмент для определения позиции предприятия по сравнению с другими, сходными по размерам или сфере деятельности.

Основное содержание и цель бенчмаркинга состоит в идентификации различий с сопоставимым аналогом (эталоном), определение причин этих различий и выявление возможностей по совершенствованию собственной системы управления. Объектами бенчмаркинга могут быть: методы, процессы, технологии, качественные параметры продукции, показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятий (структурных подразделений) и т.п.

Исследуя производственные процессы, методы или технологии производства и сбыта продукции, основное внимание уделяют поиску резервов снижения издержек производства и повышению конкурентоспособности продукции [37, c. 280].

Известны следующие основные стратегии выживания в конкурентной среде:

- стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);

- поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации-способности обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания);

- фокусировки на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши, то есть концентрация усилий на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей).

Все перечисленные стратегии - это стратегии повышения эффективности деятельности предприятия. В первом случае - за счет совершенствования внутренних процессов предприятия, во втором и третьем - за счет управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

В современных условиях конкурентоспособность предприятия на рынке является главным критерием эффективности производства, оценки эффективности системы управления.

Предприятие не может быть эффективным, если оно неконкурентоспособное. Таким образом, в рыночной среде термины «эффективность предприятия» и «конкурентоспособность предприятия» являются синонимами. Но в настоящее время, не существует единых критериев таких как «конкурентоспособность» и «эффективность» предприятия и многое определяется той концепцией, которая принимается при рассмотрении данного вопроса. Поскольку сельское хозяйство - отрасль с совершенной (чистой) конкуренцией и на рынке действует большое количество предприятий, производящих и продающих однородную (стандартизированную) продукцию, сельскохозяйственным предприятиям очень важно осуществлять на постоянной основе работу по повышению конкурентоспособности и эффективности всех его составляющих, особенно системы управления, и инструменты бенчмаркинга могут помочь руководителям и специалистам осуществлять это сравнение по выбранным индикаторам и показателям. К таким индикаторам в сельскохозяйственном предприятии можно отнести: производительность труда, продуктивность сельскохозяйственных угодий, эффективность использования активов и т.п. [39, c. 117]

Когда сравнительный анализ (бенчмаркинг) по разным объективным причинам осуществить не удается, используется такой подход, как экспертная оценка эффективности системы управления. Она позволяет осуществлять комплексную оценку системы управления, основанную на использовании классического количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности показателей и индикаторов. Экспертная оценка может служить составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, содержащим все перечисленные подходы как по отдельным подсистемам, так и к системе в целом.