Файл: АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.pdf

В качестве экспертов могут выступать как внутренние специалисты (работники предприятия), так и привлеченные извне (консультанты, эксперты, советники). Однако, несмотря на большое распространение, экспертные оценки имеют свои недостатки. Экспертные оценки, выполненные в разное время даже одним специалистом, могут значительно отличаться друг от друга. Объясняется это многими психологическими и физиологическими особенностями человека, например, переключением его внимания на другие проблемы, изменением круга его должностных обязанностей, влиянием окружающих лиц и обстоятельств, дополнительной и новой информации [36, c. 202].

2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ТУР – ФИРМЫ ОООPEGASTOURISTIK

2.1 Общая характеристика системы менеджмента тур – фирмы ОООPegasTouristik

Рассмотрим особенности интерпретации данных терминов на примере турагентства PegasTouristik.

PEGAS Touristik - один из лидеров российской туристической отрасли и одна из крупнейших международных туристических компаний. История компании началась в последней четверти ХХ века.

PEGAS Touristik сегодня – это современная универсальная туристическая компания, которая предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социальной и экономической жизни страны.

Услуги турагентства: пляжный и оздоровительный отдых; путешествия по России; экскурсионные туры; путешествия в экзотические страны; автобусные туры по России, Европе и СНГ.

Профессиональные консультанты турагентства помогают с выбором путешествий, которые предлагают сегодня ведущие туроператоры. Каждый клиент получит исчерпывающую информацию относительно новых туристических маршрутов, стоимости и наличия авиабилетов, цен на размещение в отелях, возможности купить путевку дешевле, приняв участие в акциях туроператоров. 

Туристическое агентство работает исключительно с надежными туроператорами, заработавшими безупречную репутацию на рынке оказания туристических услуг.

Проанализируем в таблице 2.1 окружение тур - фирмы.

Таблица 2.1. - Характеристика окружения предприятия

Рассмотрим в таблице 2.2 видение и миссию тур – фирмы.

Таблица 2.2. - Разработка видения и миссии предприятия (с примером)

Проведя анализ видения и миссии функционирования компании рассмотрим целевые установки в таблице 2.3, а также отредактируем их с учетом изменения в международной политике.

Таблица 2.3. - Изменение стратегических целей предприятия

Декомпозируем представленные в таблице 2.3 цели по видам ресурсов в таблице 2.4.

Таблица 2.4. - Изменение стратегических целей предприятия

2.2Управленческие решения, направленные на развитие турфирмы РegasTouristik

Рассмотрим альтернативы с целью определения наиболее выгодного направления развития.

Альтернатива 1 рассчитана на 3 года, сущность состоит в следующем: весь административный персонал постепенно проходит обучение за счет компании, затем применяют полученные навыки в практике хозяйствования, что существенно улучшит качество обслуживания и повысит финансовые результаты деятельности.

Альтернатива 2 является продолжением альтернативы 1, рассчитана также на 3 года, подразумевает под собой внедрение программного обеспечения для внедрения бюджетирования, что позволит установить контроль за расходованием ресурсов и снизит себестоимость, это в свою очередь приведет улучшению финансовых результатов тур - фирмы.

Альтернатива 3 представляет собой проведение анализа рыночной конъюнктуры стран «ближнего зарубежья», строительство филиалов компании, проведение рекламных мероприятий, что приведет к увеличению объемов продаж и улучшению финансовых результатов тур - фирмы. Срок реализации данной альтернативы – 3 года.

Для оценки эффективности ассортимента используем матрицу БКГ.

Таблица 2.5. - Расчетные данные для построения матрицы Бостон Консалтинг Групп

Трудныедети

Звезды

Хромые собаки

Дойныекоровы

рост

доля

Рисунок 2.1. – Матрица Бостон Консалтинг Групп

1 – семейные туры

2 – детские туры

3 – индивидуальные туры

4 – групповые туры

При построении матрицы БКГ используем следующую методику:

долю рынка определим как среднее от максимального значения параметра (1.43 : 2 ≈ 0.75 балла)

темп роста рынка вычислим как среднее от максимального значения критерия (15.7 : 2 ≈ 8 баллов).

Затем соотносим значения по каждому виду услуг и согласно координат размещаем по секторам виды услуг.

Значение матрицы БКГ состоит в том, что она позволяет оптимизировать ассортимент предлагаемой продукции и максимально эффективно распределить ресурсы предприятия.

Как показывает матрица Бостон Консалтинг Групп (рисунок 3.1), большая часть ассортимента продукции относится к категории «Звезды»:

- детские туры (24.6%)

- индивидуальные туры (27.5%)

Общая масса продукции данного класса составляет 52.1%, что составляет большинство ассортимента. Семейные туры являются «знаками вопроса» в ассортименте и составляют 23.6%, то есть довольно значимую величину, кроме того, данными услугами пользуется постоянная клиентура.

Я считаю, что руководству компании необходимо уделить значительную часть средств на Интернет – рекламу, что позволит увеличить число клиентов и провести анализ эластичности спроса на услуги с целью формирования гибкой ценовой политики.

Для определения стратегии развития составим таблицу 2.6.

Таблица 2.6. - Выбор стратегии предприятия

Рассмотрим более подробные указанные альтернативы.

Таблица 2.7. – Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы 1

Таблица 2.8. – Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы 2

Таблица 2.9. – Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы 3

Расчет показателей прогнозной реализации альтернатив развития компании показал, что наиболее выгодным является проект 1, то есть повышение квалификации персонала с целью улучшения обслуживания посетителей тур - фирмы.