Файл: Проектная команда: группа управления и производственная группа.pdf

5) Ликвидация. После завершения основной части работы проект свертывают и подводят итоги. Затем в зависимости от типа проектной структуры, а также специфики проекта команде может быть передан новый проект. Если же проект носил инновационный, разовый характер, то команду расформировывают, а ее членов направляют для участия в других проектах. Увольнение членов команды происходит, когда в проекте участвовали временные сотрудники [9, с. 38].

Понимание процесса развития команды проекта помогает членам группы быстрее найти общий язык и включиться в работу. Особая роль здесь принадлежит управляющему проектом, который должен обеспечить скорейшее достижение командой проекта стадии эффективной работы.

Процесс формирования команды и командной работы можно рассматривать как ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЯ, происходящий одновременно в трех аспектах [16, с. 78]:

• изменения в решении задачи, продвижения в разработке и получения нового содержания;
• изменения в развитии группы или «мы»;
• личностных индивидуальных изменений, связанных с участием в работе команды) («я»).

Концепция цикла изменения, разработанная в гештальт-подходе для организационных систем, описывает сущность процесса изменения: зарождение необходимости к изменению, подготовка и свершение изменения, усвоение его результатов [13, с. 221]:

1) Наблюдение – исследование наличной ситуации, настоящего положения дел, сбор данных, ориентация. Картина настоящего складывается из объективных показателей (структура, информационные потоки, распределение функций, власти), множества картинок участников изменений, их субъективных переживаний, незавершенных дел. Наблюдение направлено также на исследование того поведения, способа взаимодействия, которое есть в настоящее время. Исследуются индивидуальные границы каждого участника изменений.

2) Концептуализация – такое исследование настоящего позволяет перейти к идентификации проблемы (фигуры изменения), когда возникает разделенное между участниками переживаемое знание: «Ага! Вот в чем у нас проблема! Вот что сейчас важно!» – это точка выделения из фона (картины настоящего) фигуры изменения: диагноз, идентификация проблемы, осознание потребности и проблемы. На стадии концептуализации происходит работа по осознанию потребностей участников процесса изменений, их индивидуальных целей, соотнесение с целями, выдвигаемыми руководством организации и наличной ситуацией. Происходит обмен и распространение информации для создания общей, разделенной между участниками, фигуры изменения [3, с. 204].

3) Мобилизация энергии – Появление общей фигуры изменения (необходимости изменения) приводит к подъему энергии. Активизируются силы, ратующие за изменения и силы, охраняющие стабильность системы. Эти силы представляют разные участники процесса, может быть, разные структуры (например, отделы) организации. Силы изменения и силы стабильности сталкиваются, происходит столкновение интересов, позиций [13, с. 223].

Вскрывается множество конфликтов, возникают дискуссии, продолжается согласование целей участников процесса изменений. Сосредотачиваются коллективные усилия и средства. Происходит работа над образом изменения, привлекательного для участников процесса: мозговой штурм, идентификация возможных решений, установка приоритетов. Для этой стадии характерно возбуждение, воодушевление, энергия и целеустремленность, направленность.

4) Действие – Происходит переход от воодушевляющего абриса изменения к планированию: принимаются решения, распределяются роли и ответственность, ставятся задачи, эксперименты, пробные проекты. Разрабатывается система мероприятий для поддержания процесса изменений, включающая помимо планирования, систему обучения персонала, меры по поддержке аутсайдеров, способы работы над ошибками и др. [13, с. 225]

5) Изменение – слаженная работа по воплощению изменения, продвижение к потребностям, воплощение [3, с. 206].

6) Оценка – спад энергии, дистанцирование, активная рефлексия, оценка процесса (как прошло? что мы испытали? что было полезно, что не было? Что достигнуто? Что еще не достигнуто?), закрытие, освобождение энергии для новых циклов. Время для празднования успеха, анализа неудач, грусти расставания и др. [7, с. 90]

7) Выход – отдых, продолжение ассимиляции опыта, восстановление энергии для новых циклов [16, с. 79].

Цикл изменения описывает макродинамику процесса становления команды как определенного рода изменения, пересекаясь со стадиями групповой динамики, стадиями работы команды «по содержанию» и индивидуальной динамикой участника команды. Соотнесем изложенные выше модели развития команды с циклом изменений (приложение 3).

Цикл изменения описывает также микродинамику процесса становления команды. На протяжении большого цикла развития команды постоянно сменяют друг друга фигуры потребностей как отдельных участников, так и группы в целом. На каждой из вершин треугольника: «я», «мы», «задача» одновременно присутствуют в фоне разные фигуры потребностей (фигуры изменения). В определенный момент времени какая-то фигура становится актуальной, требующей своего разрешения. В связи с этим акцент в работе команды перемещается с одной вершины на другую.

Специфика проекта определяет [20, с. 258]: формальную структуру команды, утверждаемую руководством; ролевой состав: перечень знаний, умений, навыков, которыми должны владеть члены команды: сроки и виды работ по проекту [20, с. 259].

Например, состав команды научного проекта должен включать научных работников, экспертов, команда строительного проекта должна состоять из строителей, проектировщиков и снабженцев [8, с. 102].

Внутренняя организационно-культурная среда команды включает принятые всеми участниками команды нормы, способы разделения власти, сплоченность команды, характерные способы командного взаимодействия [14, с. 126]. Особенности взаимодействия руководителя команды с другими членами команды. Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокого профессионализма сотрудников, достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Управление в команде должно основываться не на статусе, а на профессионализме и компетентности.

Только соблюдение этих принципов и контроль за средой внутри команды может обеспечить организацию ее эффективной работы.

1.3. Подходы к управлению персоналом проекта

Сегодня организация и осуществление процесса управления предприятием чаще всего реализуется в ракурсе одного из крупных подходов, свойственных современному менеджменту, а именно - процессного подхода. В настоящее время крайне усилилась борьба за клиента. При этом на современном этапе наиболее распространенными и крупными подходами в управлении предприятием выступают следующие: функциональный, структурный и процессный. В рамках данного исследования нам более интересен структурный подход.

В его рамках признаётся, что генеральная цель управления в организации надлежащей структуры предприятия абсолютно принадлежит системе управления им. В этих условиях функциональная нагрузка структурных подразделений, как и методология управления, обуславливается избранной моделью структуры предприятия [17, с. 33].

В сущности формирования системы управления, в рамках этого подхода, это группировка кадров в структурные подразделения для наиболее эффективного выполнения работы. В этих условиях выделяются 5 основных моделей: функциональная, распределенная, матричная, командная и сетевая. Указанные модели адаптируются к потребностям предприятия и в «чистом виде» представлены весьма редко, тем не менее, свои характерные черты и признаки они сохраняют. Рассмотрим их основные особенности.

Функциональная модель наиболее близка к рассмотренному выше функциональному подходу, но - несколько шире его. В рамках этой модели основанием структурирования предприятия выступают как функции, необходимые для успешного осуществления его деятельности, так и навыки сотрудников, их экспертные знания и ресурсы вообще.

Распределенная модель, в основном, возникает на крупных предприятиях, поскольку управление на них может испытывать затруднения по отслеживанию оборота продукции и действий всего предприятия. В этих условиях в системе управления появляются и развиваются специализированные отделы. Эти отделы распределены, как правило, согласно номенклатуре выпускаемой продукции или по географическому признаку районов сбыта. Такую группировку отделов называют распределенной структурой.

В основе матричной модели лежит создание специальных межфункциональных команд управленцев, которые были призваны объединить строгость выполнения управленческих функций с гибкостью распределенного управления. Сотрудники предприятия в матричной структуре входят, по крайней мере, в две формальные группы, например - функциональная группа и группа продвижения продукта, группа реализации производственной программы и проектная группа. Они также подчинены двум руководителям - одному, в пределах функциональной группы и другому, в пределах команды.

Сетевая модель предполагает привлечение на договорной основе внешних организаций, выполняющие отдельные функции, которые предприятие не в состоянии, в силу многих причин, осуществить самостоятельно [11, с. 137]. Иными словами, часть деятельности предприятия передаётся сторонним специалистам. Такой подход обеспечивает, с одной стороны, гибкость и оптимизацию штатов а, с другой стороны, оптимизирует количество операций, выполняемых постоянным кадровым составом. Вместе с тем, сетевая структура может привести к непредсказуемости взаимодействия с внешними поставщиками продукции и услуг, вследствие отсутствия контроля, так как управление целиком полагается на договорные условия.

В основе командной модели находится положение о создании временных эффективных команд, предназначенных для решения конкретных проблем, не более 1-2. Они составлены из сотрудников различных отделов, которые взаимодействуют по мере необходимости, чтобы решить конкретную проблему или реализовать возможность. Главная задача этой модели заключается в том, чтобы сломать функциональные барьеры между структурными подразделениями предприятия и создать более эффективные отношения для решения как частных, так и общих проблем [23, с. 98].

По результатам анализа литературных источников, мы можем говорить о том, что для команды характерны групповые процессы и состояния, определяющие ее как малую группу. Это позволяет говорить о том, что механизмы образования команды и характеристики эффективного командного взаимодействия носят социально-психологический характер. Таким образом, команду фактически можно рассматривать как высокопрофессионального субъекта совместной деятельности, и в этом смысле разработка командной тематики полезна с точки зрения поиска в группе собственно группового начала [8, с. 236].

С точки зрения формы работы с группой, выделяют несколько направлений работы: комплектование команд, тренинг командной сыгровки, подготовка лидеров команд, консультирование команд.

Рассматриваемый вопрос оценки командного потенциала группы разрабатывается в рамках работ по комплектации команд ролевых подходов к командообразованию. Под комплектованием команд обычно понимают целенаправленное осуществление работ по созданию потенциальной команды с учетом индивидуальных способностей, личностных особенностей и профессиональных навыков членов команды, необходимых для успешного решения задач [8, с. 239].

Среди современных практических и социально-психологических подходов к комплектованию команд представлены ролевые и типологические модели [3, 7]. Основное предположение данных подходов в том, что эффективная работа команды может быть описана через систему взаимодополняющих друг друга ролей или психотипов участников.

Соответственно комплектация осуществляется с помощью подбора в команду участников с различными взаимодополняющими личностными особенностями. Рассмотрим наиболее известные ролевой и типологический подходы к комплектованию команд.

Одним из наиболее влиятельных ролевых подходов к комплектованию команд является подход М. Белбина. В рамках данного подхода предполагается, что команда будет более результативна в том случае, если [4, с. 30]:

- каждый член команды должен способствовать выполнению функций командной деятельности, посредством своих профессиональных знаний, навыков и опыта;

- каждый член команды должен, с точки зрения своих личностных особенностей и навыков работы в команде, обеспечивать взаимодополняемость и совместимость с другими участниками в процессе достижения командных целей;

- основная задача комплектации команды в данном случае — это создание оптимального баланса исполнения участником профессиональных функций и командных ролей [4, с. 31].