Файл: Проектная команда: группа управления и производственная группа.pdf

Под мини-фотолабораторию планируется занять 17,5 м² в помещении фотомагазина. Непосредственно оборудование будет занимать 3,4 м².

Стоимость основных средств постепенно переносится на себестоимость продукции (приложение 8). Сумма амортизации зависит от срока переноса стоимости на себестоимость согласно классификатору для основных средств. В течении первых трех лет сумма амортизации не изменится, а в последующие годы будет уменьшатся.

Для реализации проекта требуется покупка разного имущества и инвентаря. Необходимо оборудование и мебель.

В таблице приложения 9 произведен анализ производственной мощности оборудования и сравнение его с планируемым выпуском, согласно спроса.

На оборудование Konica Minolta предоставляет 10 лет гарантии и 5 лет бесплатного сервисного обслуживания. Расходные материалы для данного оборудования можно приобретать в г. Москве, г. С.-Петербурге, г. Владивостоке, г. Новосибирске, г. Иркутске и д.р.

Данное оборудование очень высокого качества (400 х 800 dpi) и пользуется большой популярностью.

Благодаря применению новейших технологий, достигается равномерное экспонирование всей области изображения даже широкоформатных отпечатков. Рассогласование первичных цветов в единичном пикселе изображения уменьшено на 1/3 по сравнению с предшествующими технологиями.

Так как основная стоимость проекта – это цифровое фото-оборудование и ставка на, которую ставит предприятие – это оказание цифровых услуг, составим план по реализации товаров и услуг. План составлен согласно статистики развития фотографического рынка, а так же возможностям оборудования (таблица 1 приложения 10).

Составим прогноз изменения рентабельности с продаж. Динамика уменьшения рентабельности показывает, что цена у поставщика будет подниматься (таблица 2 приложения 10).

Так как сейчас идет стадия «снятия сливок» цена и так велика. Поэтому поднятие цен у поставщиков существенно не отразится на цене реализации. Большой процент рентабельности дает возможность окупиться такому дорогостоящему проекту. Заложенный в цену процент рентабельности дает возможность рассчитать затраты перед поставщиками за товар и расходные материалы, в зависимости от планируемого оборота (таблица 3 приложения 10).

По прогнозам средний процент рентабельности составляет 47%, то есть на каждый рубль выручки в среднем приходится 53 копейки затрат на оплату поставщикам за товар и материалы.

Планируемый срок окупаемости составляет 5 лет. Планируемая рентабельность, с учетом всех затрат на срок окупаемости проекта, составляет 13% прибыли на каждый рубль выручки. Сумма переменных затрат на 1 рубль выручки от фото-услуг составляет 46 коп. Оборот предприятия в случае реализации проекта увеличится в два раза.

Финансирование проекта будет осуществляться за счет заемных средств у кредитного учреждения под 18% годовых – банковский процент и 2% годовых – страхование риска не возврата или частичного не возврата кредита. Сумма кредита – 4000 тыс. руб.

Кредит обеспечивается основными средствами предприятия – зданиями, имеющиеся в собственности предприятия на общую сумму 3800 тыс. руб. по остаточной стоимости (согласно бухгалтерскому балансу) и по оценке банка согласно рыночной стоимости на данный момент 6000 тыс. руб.

План возврата кредита рассчитан на пять лет равными долями. Процент за пользование кредитом рассчитывается на остаток суммы кредита на начало года и составляет 60% от суммы кредита или 2400 тыс. руб.

3.2. Рекомендации по формированию проектной команды

Кадровый состав планируемого проекта будет состоять уже из квалифицированного персонала, имеющегося в компании. Эффективность проекта обеспечивается профессиональной командой работников предприятия.

Команда, реализующая проект, является ключом к успешной реализации проекта. Произведем оценку команды (рис. 4 и 5).

Так как административный персонал согласно качественной характеристики определяется как высокий уровень, то есть 80% – работающие с открытия и 50% – работники имеющие высшее образование. Можно сделать вывод, что коллектив компании будет выполнять работу, связанную с развитием нового проекта, на достаточно профессиональном уровне.

Рис. 4 Команда состава персонала ООО «Мега Ас» по стажу

работы в «Мего Ас»

Рис. 5 Команда состава персонала компании согласно полученному образованию

Для реализации проекта необходимо принять на работу дополнительный персонал (приложение 11).

Административный персонал в случае реализации проекта не увеличится, а основной рабочий изменится с 16 человек до 25 человек или на 56%.

При отборе команды проекта кроме профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества:

• умение работать в группе;
• самостоятельность, предприимчивость;
• желание брать ответственность за решение, которые принимаются;
• умение постановлять рискованные решения, работать в условиях неопределенности;
• коммуникабельность, стрессоустойчивость;
• низкий уровень конфликтности;
• соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

В рамках реализации проекта и общей эффективности деятельности компании ООО «Мега Ас» предложено 10 механизмов создания команды, которые, по его мнению, помогут улучшить и развить ее сплоченность.

Рассмотрим более подробно, приведенные на рисунке приложения 12, механизмы сплочения команды.

Общее представление в ООО «Мега Ас» для всех членов команды – крайне важный фактор построения команды и успеха всей компании. Необходимо определить, что нужно создать и в каком направлении двигаться, насколько понятно представление о будущем команды, все ли члены команды имеют одинаковое представление.

Цели проекта или организационные цели должны быть понятны и поддерживаемы всеми членами команды. Все члены команды должны понять, как их усилия помогают в достижении больших целей. Каждый член команды должен знать, какую роль он играет в достижении организационных целей.

Часто из-за неясности ролей и обязанностей, команда не может двигаться вперед. Разъяснение ролей поможет команде в достижении целей. Работники должны понимать свои специфические роли, свои обязанности. Руководитель должен знать, где возникли конфликты членов команды, как роли и обязанности его работников пересекаются с ролями и обязанностями работников другого отдела.

Менеджеры должны уметь поддерживать живую обстановку в организации, чтобы все члены команды стремились к обучению. Менеджеры должны работать вместе с командой, определять нужды членов команды и улучшать ее эффективность. Должны быть соответствующие тренировочные программы в организации. Нынешняя система должна поддерживать обучение членов команды.

Выполнение специальных упражнений является необходимым условием. Построение команды – это как развлечение, так и проблема, потому что очень трудно помочь членам команды реализовать их потенциал. Члены команды должны участвовать в процессе построения команды. Возможно, понадобится помощь внешнего специалиста, который, с помощью специальной тренировочной программы, поможет обучить членов команды, тому, как лучше всего создать эффективную команду.

Команду нужно строить не только в офисе. Проводить семинары по построению команды лучше всего вне офиса, так как обстановка в офисе очень отвлекает. Нужна подходящая среда, в которой люди будут настроены только на построение команды.

Необходимо создать план действий, чтобы построение команды стало частью обычного рабочего дня. То есть, нужно связать программу по построению команды с каждодневной жизнью. Менеджеры могут затронуть тему построения команды в ходе обычных собраний.

Необходимо тратить время на то, чтобы узнать нужды членов команды. Если общение в группе будет открытым, члены команды смогут спокойно выражать свои нужды, что сделает процесс построения команды более продуктивным и сфокусированным. Необходимо выяснить, что нужно членам команды, для того чтобы улучшить производительность. Это можно сделать это путем вопросников, личных встреч с членами команды. Наиболее распространенная ошибка при построении команды – это не соответствие действий нуждам членов команды.

Необходимо запускать программы по улучшению или построению команды регулярно, это поднимет моральное состояние членов команды. Более того, регулярное использование программ поможет вызвать доверие и понимание членов команды, что улучшит эффективность процесса построения команды.

Нужно помнить, что процесс построения команды должен быть забавным и вовлекать всех членов организации. Необходимо спланировать структуру и темы, которые будут не только полезны для построения команды, но и интересны для всех членов команды.

Приведенные выше механизмы создания успешной команды действительно могут оказаться эффективными при ее развитии. Но не следует ограничиваться только определенным количеством этих механизмов, они должны постоянно развиваться и совершенствоваться. Кроме того, должны разрабатываться все новые и новые механизмы, так как необходимо идти в ногу со временем.

Как известно, организации, которые стоят на месте, в скором времени выбывают из «игры». Среди приведенных автором механизмов, по нашему мнению, на сплоченность в большей степени влияет веселье, то есть проведение всяческих совместных мероприятий и корпоративных вечеринок.

Доказано на опыте, что неформальное общение сближает сотрудников лучше, чем любые другие способы. Кроме того, выявляются личности, «не совместимые» с остальными.

Проанализировав приведенные на рисунке приложения 12 подходы к созданию успешной команды, можно лишний раз убедиться в том, что нет определенного необходимого количества этих подходов. Чем их больше – тем это лучше для руководителей или менеджеров, занимающихся процессом формирования команды стратегических изменений, а соответственно это положительно скажется на организации в целом, тем более что речь идет о стратегических изменениях. Но нельзя допускать того, чтобы подходы или механизмы переплетались между собой, то есть дублировались, это может негативно сказаться на команде, и здесь не применима поговорка, что кашу маслом не испортишь. А объяснить это можно тем, что, например, если «налегать» на приведенный на рисунке приложения 12 подход «расставаться с теми, кто не хочет играть в команде», то попросту не из кого будет создавать команду, и тут необходимо применение уже другого подхода, например, различного рода тренингов, которые помогут «заставить» играть в команде проекта.

Таким образом, подводя итог заключительной главы исследования необходимо отметить, что для эффективной организации работы команды необходимо:

• четкое распределение ролей и обязанностей;
• осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекту;
• учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;
• внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи: формирование команды проекта и организация эффективной работы команды. Рекомендации по формированию структуры команды основаны на учете применения технологии аутсорсинга в процессе формирования команды проекта.

Построенная модель и приведенные алгоритмы позволяют определить команду сотрудников для выполнения проекта ООО «Мего Ас» и спланировать время работы сотрудника по проекту в графике загруженности сотрудника. Программная реализация описанной модели даст менеджеру проекта инструмент для формирования команды, оценки трудозатрат, продолжительности проекта, формирования планового обучения.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что команда представляет собой малую группу, которую характеризует целый ряд специфических особенностей:

1. В качестве основных черт, характеризующих команду, зарубежные авторы выделяют общее видение, способы позиционирования команды, ее способность быстро реагировать на изменения, овладение отработанными процедурами взаимодействия, связанность или командность.

2. Команду отличает от традиционных групп и коллективов наличие синергетического эффекта, который заключается в умножении физических и интеллектуальных усилий одного члена команды на усилия других, в результате чего команда может решать задачи, непосильные для рабочей группы специалистов.

3. Большинство отечественных авторов указывают, что команда — это группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения общих результатов, использующих особую форму организации совместной деятельности, которая основана на продуманном позиционировании участников, имеющих согласованное видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

4. Процесс формирования команды проекта (командообразования) обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно, но достигать цели проекта.