Файл: Проектная команда: группа управления и производственная группа.pdf

Проанализируем последовательно основные командообразовательные процессы, предложенные Е.Ю. Безруковой и Ю.М. Жуковым с точки зрения адекватности данным процессам гетерогенного или гомогенного состава группы. Очевидно, что на стадии знакомства межличностные различия скорее затрудняют установление контакта, поскольку в исследованиях, посвященных межличностному восприятию, существует тенденция к формированию аттракции на основе сходства мнений, личностных особенностей и т.д. [8, с. 240; 3, с. 61]. Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а так же призвана осуществлять функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для его эффективной реализации проекта.

В управлении проектами, несмотря на уникальность каждого из них, существуют определенные принципы, которые позволяют определить обобщенную структуру команды проекта, где за каждым участником закреплены определенные обязанности [20, с. 259] (см. рисунок 3).

Рис. 2 Обобщенная структура команды проекта

Такое распределение основано на том, что команда проекта по своей сути – это группа специалистов, являющихся менеджерами своего направления [20, с. 260].

Руководитель команды проекта наделен полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности и его функциями являются: организация команды проекта, планирование деятельности команды проекта и управление командой и самим проектом.

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды и офиса проекта, обеспечивает команду необходимыми техникой и материалами.

Представители участников проекта призваны информировать команду проекта о ходе работ по проекту, выполняемых другими участниками, и информировать своих руководителей об изменениях, вносимых командой проекта.

Руководитель по проектированию отвечает за планирование, контроль, координацию и руководство изменениями в проекте, фактически осуществляя оперативное руководство проектом.

Главный инженер – осуществляет контроль всех технических аспектов проекта, разрабатывает календарные планы выполнения работ и использования ресурсов, производит оптимизацию работ по проекту.

Менеджер по закупкам и поставкам – отвечает за выбор поставщиков ресурсов, организацию закупок, контролирует выполнение графиков поставок и осуществляет управление запасами.

Менеджер по финансам контролирует процесс финансирования проекта, отвечает за организацию бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, осуществляет управление стоимостью проекта.

Менеджер по качеству отвечает за качество выполняемых работ, используемых ресурсов и получаемых услуг на всех этапах реализации проекта.

Администратор контрактов отвечает за подготовку и заключение контрактов с участниками проекта, контролирует их выполнение и завершение.

Менеджер по персоналу должен обеспечивать привлечение необходимого для реализации проекта персонала, обучать и повышать квалификацию сотрудников, оценивать степень участия каждого члена команды в работе над проектом, осуществлять вознаграждение персонала.

Менеджер по коммуникациям отвечает за эффективное взаимодействие членов команды посредством организации обмена информацией, обеспечение команды проекта программными системами, компьютерным и телекоммуникационным оборудованием.

В отдельных случаях в команде проекта при необходимости могут появиться и другие должности, обусловленные спецификой области в которой реализуется проект, либо его масштабами.

Изложенные положения в теоретической части исследования позволяют сделать вывод о том, что команда представляет собой малую группу, которую характеризует целый ряд специфических особенностей.

1. В качестве основных черт, характеризующих команду, зарубежные авторы выделяют общее видение, способы позиционирования команды, ее способность быстро реагировать на изменения, овладение отработанными процедурами взаимодействия, связанность или командность, а также способность мотивировать членов команды. Тогда как отечественные исследователи психологии совместной деятельности среди существенных качеств коллектива отмечают ценностно-ориентационное единство, интегрированность, структурированность, организованность, сработанность, сплоченность и мотивированность.

2. Команду фактически можно рассматривать как высокопрофессионального субъекта совместной деятельности, и в этом смысле разработка командной тематики полезна с точки зрения поиска в группе собственно группового начала. В трактовке команды, как она дается современными исследователями менеджмента, немало общего с описанием коллектива в работах отечественных авторов. В то же время трактовка команды как группы высокого уровня развития, сравнительно с пониманием коллектива, более реалистична, прагматична. Команду отличает от традиционных групп и коллективов наличие синергетического эффекта, который заключается в умножении физических и интеллектуальных усилий одного члена команды на усилия других, в результате чего команда может решать задачи, непосильные для рабочей группы специалистов.

3. Сравнивая командный и коллективный труд по ряду существенных параметров, можно сделать вывод о том, что работа в команде отличается от других форм групповой работы большей гибкостью, адаптивностью и стремлением к инновациям.

Большинство отечественных авторов указывают, что команда — это группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения общих результатов, использующих особую форму организации совместной деятельности, которая основана на продуманном позиционировании участников, имеющих согласованное видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

4. Процесс формирования команды - это не просто подбор нужных специалистов, это очень трудоемкий и длительный процесс согласования интересов сподвижников.

Процесс формирования команды проекта (командообразования) обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно, но достигать цели проекта.

При подборе команды, определении групп, работающих над отдельными задачами, следует учитывать фактор психологической совместимости, что обеспечивается единством ценностных ориентации персонала.

Планирование деятельности команды должно начинаться еще на стадии предынвестиционных исследований, на этапе определения возможного руководителя проекта.

Организация работы команды проекта отличается от организационных норм формализованной организации.

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.

Таким образом, в соответствии с методологией управления проектами можно определить понятие «команда управления проектом» как часть команды проекта, которая отвечает за выполнение операций по управлению и руководству проектом, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение различных фаз проекта.

Команда проекта включает руководителя проекта и группу лиц, которые действуют вместе при исполнении работ проекта для достижения целей проекта. Команда проекта состоит из руководителя проекта, персонала, отвечающего за управление проектом, и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом. Данная команда состоит из представителей различных групп, обладающих знаниями в конкретной предметной области или набором конкретных навыков для выполнения работ по проекту.

2. Основы формирования и управления командой проекта в ООО «Мега Ас»

2.1. Анализ деятельности ООО «Мега Ас»

Предприятие ООО «Мега Ас» основано в 2008 году. Адрес юридического лица – город Москва, ул. Светланская, 48. По организационно-правовой форме предприятие является обществом с ограниченной ответственностью. Деятельность ООО «Мега Ас» осуществляется в соответствии с действующим законодательством: Гражданским Кодексом РФ [1], Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» [2] и Уставом. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, собственное наименование, реквизиты, печать со своим наименованием, расчетный счет в банке.

ООО «Мега Ас» оказывает следующие виды услуг: маркетинговые исследования, BTL-акции, сертификация. Кроме того деятельность компании направлена на оказание услуг населению по фотопечати, фото-съемке и дизайну, копировально-множительные работы и распечатка ч/б изображения. Изготовление визиток, буклетов, багетных рам. Реализация через розничную сеть фототоваров, аудио и видео продукции, цифровых носителей информации и канцелярских товаров.

Организационная структура - один из основных элементов управления
организаций. Она характеризуется распределением целей и задач управления
между подразделениями и работниками организации.

Представленная на рисунке 3 организационная структура управления ООО «Мега Ас» относится к линейно-функциональному типу, так как прослеживается явная функциональная зависимость между горизонтальными и вертикальными связями.

Рис. 3. Организационная структура управления ООО «Мега Ас»

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Мега Ас» представлены в таблице приложения 4. По данным приложения видно, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. выручка ООО «Мега Ас» возросла на 2,8% или на 20 045 тыс. руб., составив 74 581 тыс. руб.

Численность работников увеличилась на 3 чел. или на 13% по сравнению с 2015 г. и составила в 2016 г. 26 чел. Численность специалистов выросла на 13,3% и составила в 2016 г. 17 чел., что на 2 чел. больше, чем в 2015 г. В результате того, что численность работающих росла более высокими темпами, чем выручка, среднегодовая выручка на 1 работающего сократилась на 9% и составила в 2016 г. 2 868,5 тыс. руб. Среднегодовая выручка на 1 специалиста составила в 2016 г. 4 387,1 тыс. руб., что на 9,3% меньше, чем в 2014 г.

Фонд заработной платы работающих в 2016 г. возрос на 13,6% и составил 12770 тыс. руб., а специалистов - на 14% и составил 6 785 тыс. руб. Рост фонда заработной платы произошел за счет увеличения численности специалистов и рабочих.

Вследствие увеличения выручки от реализации в 2016 г. произошло увеличение себестоимости, причем более быстрыми темпами, то есть на 4,8%, поэтому затраты на 1 руб. реализации выросли на 1,9% и составили в 2015 г. 0,952 руб., что на 0,018 руб. больше чем в 2015 г.

Прибыль от продаж снизилась на 25,7% по сравнению с 2015 г. и составила в 2016 г. 3 558 тыс. руб. Уменьшение прибыли от продаж произошло за счет возросшей себестоимости услуг на 4,81% (темп роста себестоимости выше темпа роста выручки), в том числе за счет увеличения фонда заработной платы. Уровень рентабельности продаж снизился на 1,8%, уровень рентабельности услуг снизился на 2,1%.

В 2016 г. по сравнению с 2015 г. наблюдается ухудшение основных показателей деятельности предприятия. Выручка выросла на 2,8%, составив 74 581 тыс.руб., но за счет увеличившейся на 4,8% себестоимости услуг, прибыль от продаж снизилась на 25,7% и составила в 2016г. 3 558 тыс. руб.

В 2015 г. показатель рентабельности продаж равен 6,6% и рентабельности услуг - 7,1%. В 2016 г. произошло снижение показателей рентабельности продаж до 4,8% и рентабельности услуг до 5%.

Таким образом, влияние произошедших изменений на деятельность предприятия в целом можно оценить как негативное.

Динамика и структура выручки по видам услуг ООО «Мега Ас» представлена во второй таблице приложения 4.

По данным таблицы можно сказать, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. выросли услуги по сертификации. Объем BTL и маркетинговых услуг сократился на 1,9% и 2% соответственно

Изучение структуры и численности персонала ООО «Мега Ас» и оценка движения персонала за 2015-2016 гг. проводилась по форме П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников» и внутриорганизационной отчетности (штатного расписания).

Динамика и структура численности персонала ООО «Мега Ас» за 2015-2016 гг. представлена в таблице приложения 5.

Данные таблицы показывают, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. численность руководителей не изменилась, численность специалистов увеличилась на 2 чел., численность рабочих - на 1 чел. Рост численности специалистов произошел за счет приема в 2016 г. одного менеджера BTL-отдела и одного специалиста производственного отдела. Увеличение численности рабочих произошло за счет приема в 2016 г. одного курьера. Всего в компании численность персонала увеличилась на 3 чел. и составила в 2016 г. 26 чел., из которых 5 руководителей, 17 специалистов, 4 рабочих.